ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Краткий конспект лекций

---

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кубанский государственный технологический университет»

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Краткий конспект лекций

для студентов всех форм обучения по направлению бакалавриата

38.03.04 – Государственное и муниципальное управление

2015 г.

Составитель	К.э.н.,доцент кафедры ГиМУ Л.И. Алимова
(ученое звание, ученая степень, ФИО)

Краткий конспект лекций для студентов всех форм обучения по направлению бакалавриата 38.03.04 – Государственное и муниципальное управление обсуждены на заседании кафедры государственного и муниципального управления.

28.04.2015	протокол №	10
(дата)		(номер протокола)

Заведующий кафедры-разработчика	О.В. Вильчинская
	(подпись, дата, расшифровка подписи)

Рассмотрены методическим советом факультета Управления и промышленности.

30.04.2015	протокол №	9
(дата)		(номер протокола)

Председатель методического совета, доцент	Г.А. Нагаева
	(подпись, дата, расшифровка подписи)

Лекция № 1 «Методология управления персоналом организации»

1. Концепция управления персоналом

2. Принципы и методы построения системы управления персоналом (СУП)

1. Задачи СУП:

1. анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и средствами, информационное обеспечение системы кадрового планирования;

2. управление занятостью, оценка и набор кандидатов на вакантные должности;

3. анализ кадрового потенциала и потребности к персоналу;

4. маркетинг персонала (источники покрытия потребности в персонале)

5. планирование и контроль деловой карьеры;

6. профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

7. управление трудовой мотивацией;

8. регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

9. соблюдение требований психофизиологии и эргономики.

Структура СУП определяется характером и размером организации, особенностями выпускаемой продукции

Цели СУП:

1. обеспечение кадрами;

2. организация их эффективного использования;

3. профессиональное и социальное развитие кадров.

В организации на людей воздействуют факторы:

1. иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над материальными благами.

2. культура. Вырабатываемые обществом, организацией, группой совместные ценности, социальные нормы установки личности заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. рынок. Сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукции и услуг, отношение к собственности, равновесие интересов продавца и покупателя.

2. Существует 2 группы принципов построения СУП:

I. принципы, характеризующие требования к формированию СУП:

1. оперативность

2. оптимальность

3. простота

4. научность

5. экономичность

6. перспективность

II. принципы, определяющие направления развития СУП:

1. концентрация

2. специализация

3. параллельность

4. адаптивность

5. приемтсвенность

6. ритмичность

7. прямоточность

8. непрерывность

Реализуются эти принципы во взаимодействии, их сочетание зависит от конкретных условий функционирования.

Методы изучения состояния действующей СУП:

1. Системный анализ ориентирует на изучение СУП в целом и составляющих ее компонентов:

- цели;

- функции;

- организационная структура;

- технические средства управления.

и на выявление многообразных связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

2. Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые, чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.

3. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние формирования СУП каждого фактора в отдельности , под воздействием которых сложилось его влияние. Факторы ранжируются и среди них выбираются наиболее существенные.

4. Метод сравнения позволяет сравнивать существующую СУП с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Это сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

5. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений; используется при исследованиях количественных показателей (текучесть кадров, уровень прогулов).

6. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей СУП с точки зрения их соответствия целям организации.

7. Экспертно-аналитический метод основывается на привлечении специалистов (оценка персонала).

8. Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функции по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений.

9. Параметрический метод заключается в установлении функциональной зависимости между параметрами элементов производственной системы и СУП для выявления степени их соответствия.

14. Творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития СУП группой специалистов и руководителей.

3. Методы СУП – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в данной организации.

Имеет прямой характер воздействия, т.е. любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному выполнению, должны соответствовать правовым нормам, действующих на определенном уровне управления, а также вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер воздействия.

Экономический метод осуществляет материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности).

Лекция № 2 «Кадровая политика и стратегия управления персоналом»

1. Типы власти в обществе

2. Характеристика различных стилей

3. Концептуальные кадровые документы

4. принципы работы с персоналом.

1. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки работы с персоналом на длительную перспективу. Она формируется государством, ведущей партией и дирекцией предприятия и находит конкретные выражения в виде административных и моральных норм поведения работника на предприятии.

Включает элементы:

тип власти в обществе

стиль руководства

философию организации

правило внутреннего трудового распорядка

коллективный договор.

Исходными документами являются:

библия или Ветхий Завет

Всеобщая декларация прав человека

Конституция

программа правящей партии

Гражданский кодекс

Трудовой кодекс.

Кадровая политика предприятия находит отражение в следующих документах:

устав предприятия

философия предприятия

правило внутреннего трудового распорядка

контракт сотрудника

положение об оплате труда

положение об аттестации кадров.

Типы власти:

1. охлократия (власть толпы) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей.

2. автократия – это неограниченная власть в обществе одного человека.

3. демократия – представляет власть народа на основе общественного самоуправления. Строится демократия на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти и подчинения меньшинства большинству.

2. Стили руководства:

1. авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели и интересы.

2. демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа выбирается на собрании трудового коллектива или собственника.

3. либеральный стиль – руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп коллектива. Руководитель пытается маневрировать, сталкивать различные группы между собой.

4. смешанный – все 3 стиля руководства.

3. Философия организации – совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений с персоналом, подчиненных достижению глобальной цели организации.

Основные разделы философии организации:

основные цели и задачи сотрудников организации

декларация прав сотрудника

деловые и нравственные качества

условия труда, рабочее место

оплата и оценка труда

социальные блага

социальные гарантии

увлечение

Правила внутреннего трудового распорядка – регламентированный прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получение социальных благ и гарантий, вознаграждение и наказание.

Правила должны соответствовать:

1. Трудовому кодексу

2. типовым правилам

3. учитывать специфику предприятия

Разделы правил внутреннего трудового распорядка:

1. общее положение

2. порядок приема и увольнения сотрудников

3. время труда и отдыха

4. основные обязанности сотрудников

5. основные обязанности администрации

6. мера поощрения и взыскания

7. служебная и коммерческая тайна

Коллективный договор – соглашение между администрацией, профсоюзным органом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшений условий труда рабочих и служащих. Коллективный договор заключается на 1-3 года.

Отношения между работниками и работодателями регулируются законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» с изменениями от 24.11.95 г.

Принципы заключения коллективных договоров и соглашений:

1. соблюдение норм законодательства

2. полномочность представителей сторон

3. равноправие сторон

4. свобода выбора и обсуждение вопросов, составляющих содержание коллективных договоров и соглашений

5. добровольность принятия обязательств

6. реальность обеспечения принимаемых обязательств

7. системность контроля и неотвратимость ответственности.

Инициатором коллективного договора может быть и работодатель, и работник.

За 3 месяца до окончания коллективного договора любая из сторон должна направить другой стороне письменное уведомление о начале переговоров по заключению нового трудового договора.

Лица, принимающие участие по подготовке проекта, освобождаются от основного места работы с сохранением средней заработной платы на срок не более 3 месяцев в течении года.

Все затраты, связанные с проведением переговоров, компенсируются в порядке, установленном законодательством.

Содержание и структура коллективного договора определяется сторонами, но обязательным является: форма, система, размер заработной платы, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты, механизм регулирования оплаты труда, исходя из цен, уровня инфляции, выполнение показателей, определенных коллективным договором, занятость, переобучение, продолжительность рабочего времени и времени отпусков, отдыха, улучшение условий труда и охраны труда работников, добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование, соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья, льготы для работников, совмещающих работу с обучением, контроль за выполнением коллективного договора и ответственность сторон, отказ от забастовок по условиям, включенным в данный коллективный договор.

Коллективный договор при новом собственнике действует 3 месяца.

Принципы работы с персоналом:

1. альтернативность – многовариантная проработка предложений по формированию СУП и выбор наиболее рационального для конкретных условий производства.

2. бюрократия – обеспечение разумного господства центрального звена управления над основной частью персонала для выполнения основных нормативных документов.

3. гибкость – приспосабливаемость к изменяющимся условиям.

4. дисциплинированность – соблюдение правил внутреннего распорядка.

5. единоначалие – концентрация власти линейных руководителей.

6. иерархичность – разделение власти решений и информации по уровням управления.

7. коллегиальность – работа в тесном контакте и совместное участие в выработке важных решений.

8. комплексность – при формировании СУП необходимо учитывать все факторы.

9. кооперация – СУП должна обеспечить максимальное разделение и специализацию процессов выработки принятия и реализации решений человеком.

10. корпоративность – гарантия интересов всех групп персонала.

11. личная ответственность.

12. научность – разработка мероприятий по формированию основанных на достижениях науки.

13. оперативность – своевременное принятие решений по СУП.

14. ротация – временное выбытие отдельных работников.

15. согласованность – взаимодействие всех звеньев управления в соответствии с основными целями организации.

16. специализация – разделение труда в СУП.

17. эффективность – экономичная организация СУП на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.

Лекция № 3: «Маркетинг персонала Планирование работы с персоналом

1. Кадровая политика. Её сфера.

2. Социально-экономическая основа кадрового планирования.

3. Этапы кадрового планирования.

4. Планирование кадровых издержек.

1.Кадровая политика ориентируется на планы развития организации и должна учитывать:

- Долгосрочное страхование предприятия.

- Сохранение его независимости.

- Получение соответствующих диведентов.

- Необходимый рост предприятия.

- Самофинансирование предприятия.

- Сохранение финансового равновесия.

- Закрепление достигнутой прибыли.

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются:

а) Производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка и тенденций его развития.

б) Финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов.

в) Социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики на производстве:

1. количественное и качественное планирование персонала.

2. занятость персонала (маркетинг), сокращение штата.

3. обучение персонала.

4. кадровый контроль.

5. политика руководства, политика стимулирования.

6. социальная политика.

7. информационная (коммуникационная) политика.

8. содействие деятельности предприятия.

Комплексная кадровая политика должна:

- обеспечить все участки производства необходимой рабочей силой.

- Создание мотивации работника на высококвалифицированный труд.

Стратегические факторы успеха предприятия:

1. приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов.

2. превосходное обслуживание с применением соответствующих технических средств.

3. высокое качество продукции.

4. использование достижений научно-технического прогресса.

5. готовность в незамедлительной поставке.

6. чувство экономической ответственности.

7. соблюдение экономического равновесия.

8. квалифицированный кадровый потенциал.

9. легко приспособляемые и гибкие организационные структуры.

2.Цели кадровой политики:

- цели, связанные с отношением предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды).

- Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками.

Социально-экономическая основа кадрового планирования должна предусматривать осуществление мероприятий:

1. непрерывное последовательное планирование

2. сравнение существующих и перспективных требований вакантным должностям и кадровому составу

3. профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других учебных учреждениях

4. количественное и качественное планирование должностей персонала

5. структурирование и планирование расходов на персонал

6. регулярное представление информации о стратегии и деятельности предприятия

7. введение в специальность

8. повышение квалификации

9. языковый курс

10. стабильные структуры окладов

11. гибкая система начисления надбавок

Факторы конкурентоспособности:

40% составляет организационная и социальная структура:

- Гибкость – это быстрота реагирования на желания заказчика и действия конкурентов.

- Комплексность, в соответствии с комплексностью окружения предприятия.

- Качество управления.

40% составляет компетентность в области технологии:

- Качество услуг и производительности.

- Темпы разработки.

- Степень использования информационных технологий.

20% – производительность:

- КПД.

- Создание стоимости.

3.Этапы кадрового планирования:

1. Устанавливаются главные задачи исходя из целей предприятия.

2. Выработка кадровой стратегии предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, что создаёт предпосылки для профессионального и должностного продвижения работников предприятия.

3. Определение конкретной цели каждого сотрудника и уточнение принципов руководства внутри предприятия.

Кадровое планирование включает в себя:

а) кадровые задачи

б) кадровые стратегии

в) кадровые цели

г) кадровые мероприятия

Кадровые задачи – обеспечение необходимой количественной и качественной трудовой эффективностью.

Кадровая стратегия – основа будущей политики предприятия:

- создание возможности профессионального и должностного роста

- осуществление эффективности индивидуального труда.

Кадровые цели – определение конкретных целей каждого работника, вытекающих из кадровых задач и кадровой стратегии.

Кадровые мероприятия – план мероприятий, способствующих реализации конкретных целей каждого работника.

4.Издержки при планировании кадров подразделяются на основные и дополнительные.

Основные расходы по кадрам:

1. Оплата по результатам труда:

- заработная плата

- оклад штатных сотрудников

- выплаты внештатным сотрудникам

- прочие выплаты

2. Дополнительные:

- отчисления работодателям на социальное страхование от несчастных случаев.

Дополнительные расходы:

1. На основании тарифов и законодательства:

- тарифный отпуск

- оплата больничных листов

- инвалидность

- техника безопасности

- расходы по организации производства

- прочие расходы (единовременные выплаты)

2 Социальные:

- столовая

- жилищная помощь

- транспортные

- социальное обеспечение

- производственная касса для выплаты пособий заболевшим

- специальная одежда

- производственный фонд социального обеспечения

- страхование и доплаты

- прочие события (юбилей работы – 25лет)

3. Медицинская служба на производстве.

4. Обучение и повышение квалификации.

Расходы на содержание персонала регулируются:

А) Через существующие расходы:

- ограничение максимального числа работающих

- прекращение приема на работу

Б) Через рабочие выплаты:

- замораживание выплат сверх тарифов

- пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты

- корректировка внутренних фондов социального обеспечения

В) Через анализ общих расходов

Г) Посредством повышения эффективности

- лучшие результаты, полученные с меньшим количеством персонала.

Лекция № 4: «Найм и отбор персонала. Характеристика основных методов отбора кандидатов».

1. Этапы профессионального отбора персонала.

2. Методика отбора персонала на основе документов.

3. Оценка эффективности отбора персонала

1. Порядок обработки обращений включает в себя:

1. получение обращения (заявление, резюме)

2. учет

3. анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте

4. направление в соответствующий отдел

5. рассмотрение в отделе

6. возвращение в отдел

7. выработка согласованного мнения отдела кадров и отделов, в которые был направлен документ

8. отказ или приглашение к собеседованию

Отбор включает в себя:

1) оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных

2) анализ рекомендаций и послужного списка

3) собеседование

4) освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества

5) медицинский контроль и аппаратные исследования

6) анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

1этап профессионального отбора персонала. Происходит оформление личного листа, листа по учету кадров, автобиографии и заполнение анкеты. Пункты анкеты должны быть сформулированы нейтральным стилем и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Она должна быть адаптирована для каждого рабочего места и должности.

2 этап. Тщательно изучается и анализируется послужной список претендентов и подготавливаются вопросы для собеседования.

3 этап. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенных квалификационных требований.

4 этап. Содействие работника по профессиональным качествам, требование конкретного рабочего места должностным обязанностям.

Экспертные оценки – это метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц. Метод включает в себя: опрос, интервью, заполнение анкет, обработку результатов опроса.

Психологическое тестирование включает набор стандартизированных тестов, процедуру тестирования и оценку результатов.

Инструментальное измерение основано на непосредственном измерении качеств.

5 этап. Существует для предотвращения источников инфекционных заболеваний.

6 этап. Создается специальная комиссия, тщательно анализируются результаты оценок и предыдущие стадии и подготавливается заключение о профессиональной пригодности кандидатов.

2. Предприятие может разрабатывать собственные анкеты. Разделов в анкете может быть 10-12, вопросов до 100. вопросы должны быть открытыми. В анкете должны содержаться вопросы об образовании, об уровне квалификации, организационных навыках, о характере взаимоотношений с начальством, с коллегами по прежней работе, психологических качествах, самостоятельности, принципиальности, общей активности и причинах увольнения с предыдущей работы.

От выпускников учебных заведений должны требовать детальные сведения о составе изученных дисциплин, темах курсовых и дипломных работ.

Лицам со стажем необходимо предложить заполнить анкету о последней должности. Анкета содержит вопросы о месте расположения организации, продолжительности работы, способе устройства на нее, содержание служебных обязанностей, окладе, руководителях и взаимоотношениях с ними и т.д.

Анкета для обращающихся за работой самостоятельно, включает сведения о желаемом характере работы, уровне должности, ограничении здоровья. Анкеты заполненные претендентами сравниваются с критериями отбора.

Резюме заявителя включает:

1. личные данные

2. краткое описание целей и причин получить данную работу

3. перечисление мест предыдущей работы

4. причины увольнения с предыдущей работы

5. сведения об образовании

6. дополнительную информацию

Справка с предыдущего места работы включает:

- сведения о характере, объеме и качестве выполняемой работы

- сведения о профессиональной пригодности

- о сферах и уровнях ответственности

- об оплате

- о премиях

- о взаимоотношениях с начальством

- о трудовой дисциплине

- о добросовестности

При наведении справок используется специальный бланк. Справки можно направить письменно или по телефону.

3. Для оценки эффективности отбора и поиска персонала используются количественные показатели, характеризующие работу персонала, приступившего к работе в организации.

Количественные показатели:

1. уровень текучести кадров среди новых работников

2. доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу

3. финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров

4. уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых сотрудников

5. уровень браков и ошибок, допускаемых новыми работниками

6. частота поломок оборудования

7. эффективность использования необходимых материалов

8. уровень производственного травматизма

9. количество жалоб со стороны клиентов по вине новых сотрудников.

После окончания подбора персонала оцениваются:

- соответствие планов мероприятий по отбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам исполнения.

- Степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей.

- Удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения

- Общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата

- Уровень расходов на заполнение вакансий

Лекция № 5: «Деловая оценка персонала, его профориентация и трудовая адаптация».

1. Методы оценки

2. Этапы и критерии адаптации

3. Наставничество и консультирование

4. Профессиональная ориентация

1. Метод анкетирования включает в себя формирование и заполнение анкеты.

2. Метод собеседования: бывает дисциплинарное и квалифицированное. В квалифицированном упор делается на профессиональные качества кандидата. Дисциплинарный метод связан с условиями работы и применяется в случае низко квалифицированных работ.

Методы собеседования:

- Британский метод собеседования основан на личной беседе кандидата с членом кадровой комиссии.

- Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей и политиков.

- Американский метод – проверка интеллектуальных способностей, психологическое тестирование с использованием компьютеров и наблюдение за кандидатами в неформальной обстановке.

- Китайский метод основан на письменных экзаменах и написание сочинений на тему политики.

Число кандидатов на собеседование в день составляет 5 человек. Состав кадровой комиссии 3-5 человек.

Необходимо для собеседования:

1) Контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок.

2) Комплект бланков для заявлений

3) Модель рабочего места или должности

4) Должностные инструкции

5) Письма приглашения

6) План собеседования

7) Проинструктированные члены кадровой комиссии

8) Подготовленные заранее для собеседования вопросы

9) Выделенное время из расчета 30 минут.

Типы вопросов:

Открытые вопросы допускают широкий диапазон возможных ответов, не ориентируют собеседника на определенный ответ, побуждают высказывать взгляды и мнения, вызывают собеседника на разговор, на допускают ответов «да» или «нет», начинается вопрос со слова «как», «почему», «что».

Закрытые вопросы допускают ответы «да» или «нет», констатируют факт.

Зондирующие. Они ставятся для того, чтобы получить дополнительную информацию. Пример: Что вы можете сказать о конфликте с вашим руководителем?(открытый вопрос). К чему это привело? (зондирующий вопрос).

Марафонские вопросы, составленные в замкнутой форме.

Составной вопрос, объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответов.

Гипотетический вопрос – задается при проигрывании ситуации.

3. Метод интервьюирования. К нему прибегают, когда есть ряд дополнительных вопросов кандидату.

Основные принципы:

- использование структурированной формы (стандартная последовательность вопросов)

- откладывание принятия решения

- концентрирование на тех чертах кандидата, которые наиболее полно можно раскрыть в процессе интервью

- заставить интервьюированного говорить

- обеспечение равных возможностей занятости.

4. Метод отборного теста. Рекомендации:

- пользуйтесь тестами в качестве дополнения

- оцените действенность, достоверность тестов вашей организации

- ведение записей

- правило незамедлительного выполнения программы оценки действенности тестов

- пользование услугами психолога

- условия тестирования

5. Метод аквариума.

Структурированное оценочное интервью:

Первый блок вопросов определяет уровень профессионализма кандидата и включает в себя:

1. уровень квалификации по данной специальности

2. наличие необходимых умений и навыков

3. знания в смежных областях, которые могут понадобиться при выполнении основной работы

4. уровень трудовой мотивации

5. творческий подход к делу

6. внутренние высокие стандарты труда

7. дисциплинированность, собранность, аккуратность, умение правильно организовать свое рабочее место и время

8. умение и готовность учится, восприимчивость к новому

Второй блок вопросов связан с личностными качествами кандидата. Включает в себя:

1. нацеленность на результат, умение доводить дело до конца

2. энергичность

3. объективное восприятие окружающих

4. разумная гибкость поведения

5. терпеливость

6. находчивость, умение найти выход из любой ситуации

7. коммуникабельность и способность работать в коллективе

8. готовность помочь коллегам

9. искренность, открытость

10. уравновешенность

11. опрятность

12. вежливость

2.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяю­щимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация – взаимодействие личности и социальной среды – приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопления трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращение процесса адаптации способствует прикрепление наставника испытательного срока. Различают следующие этапы и формы испытательного срока.

Испытательный срок продолжительностью от 3-х до 6-ти месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места.

Адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации.

С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации. Прежде всего – ознакомительной продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться.

В течение первой недели старший товарищ должен позаботится о том, чтобы поступивший мог рассказать ему или ближайшим товарищам в неофициальной обстановке свои первые впечатления о работе, поделиться возникшими проблемами и высказать пожелания.

В течение недели сотрудник отдела кадров проводит вторую беседу о плане повышения квалификации новичка. Одновременно выясняются проблемы, возникающие при его включении в производственный процесс, принимаются необходимые меры для их решения.

Второй этап – оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом.

В течении двух месяцев после поступления нового сотрудника должен принять директор предприятия или заместитель. В этой итоговой беседе следует ответить на вопросы, связанные с условиями работы, возможностями повысить квалификацию, улучшить жилищные условия, повысить образование и т.п.

На третьем этапе происходит постепенная интеграция в организацию.

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка материальных условий труда.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постепенно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором – оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем – смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включают в контракт в следующих условиях:

- этот период необходим в связи со специфическим условиями работы;

- необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

- принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям , предъявляемым к «идеальному» работнику;

- это соответствует действующему законодательству о труде;

- установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

- организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

- в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несо­ответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации установили подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его Вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако Ваша оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также несоответствующих критериях оценки.

Результаты зависят и от деятельности работодателя. Задайте себе следующие вопросы, если Вы находите, что Ваш сотрудник в чем-то не отвечает требованиям к работе:

Достаточно ли хорошо Вы объяснили сотруднику его рабочие обязанности?

Хорошо ли организована сама работа?

Достаточно ли четко определены задачи?

Были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхожде­ние в должность?

Была ли с Вашей стороны обеспечена деловая и моральная поддержка работника?

Обсуждали ли Вы с работником его слабые стороны с целью их устранения?

Если Вы считаете свои действия правильными и можете доказать свое непредвзятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же Вам не ясна Ваша роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Вы должны иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Первые три – шесть месяцев на новой работе – самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

- несовместимость с остальными сотрудниками;

- недовольство стилем руководства;

- не оправдавшиеся представления о работе организации;

- утрата "иллюзий" относительно организации;

- непонимание работником предъявляемых к нему требований;

- высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

- несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов Вы должны сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат ответ и поддержку, а также возможности для обучения. Контролируйте их работу регулярно чтобы они чувствовали себя нужными и постарайтесь, найти сотрудника, способного выполнить роль наставника. Если Вы потеряете Вашего нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

3. С момента. Когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу а на конкретный проект, каждый из них прикрепляется к наставнику – опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Наставничество – это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Наставниками становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.

Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Наставничество касается следующих вопросов:

- личное и профессиональное развитие;

- вопросы и проблемы, связанные с работой;

- вопросы, связанные с менеджментом;

- вопросы, связанные с компанией.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Для того, чтобы избежать необъективности оценки консультирующие менеджеры могут меняться. Для этой цели обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на позицию или несколько выше, чем менеджер-наставник.

Дважды в год проходит обязательная встреча наставника и подопечного, в течение которой они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения. Безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика.

Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека.

Характерные черты наставника включают в себя:

- сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;

- значительный и признанный опыт в навыках;

- способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

- личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

- знание интересов, желаний и подчиненных;

- способностей своих подчиненных;

- оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

- сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшите беспокойство в значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторе беспокойство и для менеджера. Поэтому консультирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах.

4. Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказывание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

- информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

- создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

- определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

- Основными формами профориентационной работы являются:

- профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде;

- профессиональная информация;

- профессиональная консультация.

Профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация – это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Л е к ц и я № 6: «Организация системы обучения. Управление карьерой.

1. Виды и этапы карьеры.

2. Типовые модели карьеры.

3. Планирование карьеры.

1.Карьера – индивидуально осознанные позиции и поведения, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Виды карьеры:

1) внутриорганизационная;

2) межорганизационная;

3) профессионально – специализированная;

4) профессионально – неспециализированная;

5) вертикальная;

6) горизонтальная;

7) скрытая;

8) ступенчатая.

Внутриорганизационная карьера – конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития в одной организации.

Межорганизационная карьера– стадии последовательно в разных организациях.

Профессионально – специализированная карьера– стадии проходят последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии.

Профессионально – неспециализированная карьера– способности человека занимать руководящие должности, имея опыт работы в различных языках. Не задерживается в должности более чем на 3 года.

Вертикальная карьера– подъём на более высокую ступень иерархии.

Горизонтальная карьера– расширение и усложнение задач на прежней ступени.

Скрытая карьера– доступна ограниченному кругу работников, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Ступенчатая карьера– вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.

Этапы карьеры:

1) предварительный этап (до 25 лет);

2) этап становления (25 – 30 лет);

3) этап продвижения (до 45 лет);

4) этап сохранения (45 – 60 лет);

5) этап завершения (после 65 лет).

2.Типовые модели карьеры:

1. трамплин;

2. лестница;

3. змея;

4. перепутье.

Трамплин – эта модель распространена среди руководителей и специалистов. Состоит из длительного подъёма по служебной лестнице. На определённом этапе работник занимает высшую должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени.

Лестница – каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определён-ную должность, которую работник занимает не более 5 лет. Эту деятельность работник занимает после повышения квалификации. Должна поддерживаться вышестоящим органом управления.

Змея – предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путём назначения с занятием каждой продолжительное время (1-2 г) Чтобы стать руководителем предприятия работник должен в течение 6 – 9 лет работать заместителем. Необходимо соблюдать ротацию кадров.

Перепутье – предполагает по истечению определённого фиксированного или переменного срока работы прохождения руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

3.Оптимальный возраст для занятия должности:

· руководителя предприятия 40 – 50 лет;

· руководителя подразделения 30 – 40 лет;

· руководителя нижнего звена до 30 лет.

Рациональный срок занятия должности руководителя 5 – 10 лет.

Профессиональное продвижение рабочих.

Основными формами продвижения являются:

· продвижение рабочих, занятых на рабочих местах с преобладанием тяжёлого ручного труда (1, 2 разряд);

· установление очередного квалифицированного разряда (3, 4);

· замещение рабочих мест (5, 6);

· овладение второй или смежной рабочей специальности;

· назначение бригадиром;

· выдвижение рабочих, получивших высшее образование на должность специалиста;

· назначение мастером, бригадиром комплексной бригады численностью 15 –30 чел.

Средний срок пребывания рабочего в разряде 2 – 2,5 года. Чем больше разряд, тем больше срок пребывания.

2, 3 разряд – с 2 лет;

4, 5 разряд – 3 – 4 года.

Управление профессиональным продвижением в масштабе предприятия подразделяется на 3 этапа:

1) пятилетнее планирование по годам и подразделениям;

2) годовое планирование по подразделениям;

3) индивидуальное планирование.

Пятилетнее планирование разрабатывается для каждого подразделения.

Устанавливается численность рабочих, подлежащих продвижению в течение года.

Численность не регламентируется и определяется по мере потребности производства.

Годовое планирование проводится для участков или подразделений.

Индивидуальное планирование – кандидатуры для продвижения намечаются предварительно и ежегодно уточнятся с учётом мнения совета бригады.

Методическая, организационная и техническая работа по профессиональному продвижению осуществляется системой управления персоналом, отделом кадров и подразделениями по подготовке кадров.

4.Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

Должностной рост – это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой.

Ротация – это назначение работника на должность одного должностного уровня с дополнительной мотивацией материального и морального порядка.

Л е к ц и я № 7: «Мотивация трудовой деятельности и ответственность»

1. Теории мотивации и модель поведения персонала.

2. Материальное поощрение.

3. Неэкономические способы мотивации.

4. Виды ответственности.

5. Инновационные методы мотивации сотрудников.

1.Первоначальные теории – анализ исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения материального и морального поощрения (теория Х, У, Z).

Содержательные теории – внутренние побуждения или потребности человека (теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория СВР К.Алдерфера, теория приобретённых потребностей Д.МакКлелланда и мотивационно – гигиеническая теория Ф.Герцберга).

Процессуальные теории – основаны на поведении человека в группе (теория ожиданий В.Врума, теория справедливости С.Адамса, модель Портера – Лоулера теория постановки целей Э.Лока).

Модель мотивации поведения персонала.

	Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты З – Р		Ожидание того, что достигнутые результаты повлекут за собой вознаграждение Р – В		Ожидаемая ценность, вознаграждение валентность		мотивация

• • =

З – Р – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Р –В – ожидание в отношении результатов. Ожидания определяют вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результата.

Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего, вследствие вознаграждения.

2.Размер материального поощрения определяется с учётом результатов труда работников и продолжительности стажа работы.

Положение о выплате вознаграждения утверждается администрацией и согласуется с профсоюзным органом.

Премия – неординарное вознаграждение и выплачивается в определённых случаях. Индивидуальную премию необходимо выплачивать один раз в год.

Рабочих премируют по итогам за достижение 1-2 показателей; служащих и специалистов по 2-3 показателям.

Основанием для премирования служат:

• экономия ресурсов;
• увеличение объёмов реализации и прибыли;
• снижение издержек;
• рост курса акций;
• повышение качества;
• научные достижения;
• успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;
• исключительные заслуги перед организацией.

Процент премии по итогам года необходимо заранее определить и скорректировать.

Величина премии должна составлять не меньше 30% от основного заработка.

Величина премии на:

· низшем уровне руководства – 30%

· среднем уровне – 40%

· высшем уровне – 50%.

Эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей.

Принципы премирования:

1) вознаграждение за любые успехи;

2) регулярный пересмотр критериев премирования с учётом условий деятельности организации и её экономического положения.

При положительном стимулировании должны акцентироваться передовики.

Отложенная премия – выплачивается через 2 – 5 лет после начала выпуска продукции. Размер премии от 5 до 100%.

Участие в предпринимательстве:

• доход делится на 2 части и заработная плата устанавливается минимальная;
• участие в прибыли (до 75 %). Выплачиваются как в составе заработной платы, так и в виде дополнения;
• участие в собственности (акционеры).

Бонус – крупные единовременные выплаты из прибыли; 1 – 2 раза в год.

Компенсация по принципу Копетерия – система, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

3.Неэкономические способы мотивации:

1) организационные;

2) морально – психологические.

Организационные – участие в делах организации, приобретение новых знаний и навыков, обогащение содержания труда.

Морально – психологические способы:

• создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость;
• присутствие вызова;
• признание – представители высшего звена управления обязательно должны учитывать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения;
• высокие цели;
• атмосфера взаимного уважения.

4.Различают 4 вида ответственности:

Дисциплинарная ответственность – наложение взысканий, замечания, выговор, строгий выговор, не соответствие занимаемой должности, увольнение. Дисциплинарные взыскания налагаются не позднее 1 месяца со дня обнаружения проступка. Дисциплинарное взыскание не может быть наложено позднее 6 месяцев со дня совершения проступка. Оно объявляется в приказе руководителя и сообщается наказанному под расписку.

Административная ответственность устанавливается органами законодательной и исполнительной государственной власти. Наложение административных наказаний производится специальными органами исполнительной власти и в некоторых случаях судами. Административная ответственность наступает фактически, распространяется на предприятия, учреждения, организации.

Материальная ответственность– наказание применяется за служебный проступок, в результате которого нанесён материальный ущерб государству. Выражается материальная ответственность в возмещении причинённого имущественного ущерба. Такой вид ответственности наступает в административном порядке или по суду.

К уголовной ответственности привлекаются все государственные служащие независимо от должности на общих основаниях.

Лекция:8 «Управление конфликтами».

1. Основные понятия конфликтологии.
2. Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов.
3. Типология конфликтов.
4. Форма и структура динамики конфликтов.

1.Конфликт ( от латинского – confliktus ) означает столкновение сторон, мнений, сил. Причинами столкновений могут быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые различия в социальной структуре, личностные ( эмоционально-психологические) различия и т.д. Конфликты охватывают все сферы жизнедеятеьности людей, всю совокупность социальных отношений, социального взаимодействия. Конфликт, по сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия, направленные друг против друга.

В основе конфликта лежат субъективно-объективные противоречия, но эти два явления (противоречия и конфликт) не следует отождествлять. Противоречия могут существовать длительный период и не перерастать в конфликт. Поэтому необходимо иметь в виду, что в основе конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности. Такие противоречия, как правило, трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.

Противоборство может быть более или менее интенсивным и более или менее насильственным. « Интенсивность означает вкладываемую участниками энергию. И вместе с тем социальную важность отдельных конфликтов». Форма столкновений – насильственная или ненасильственная – зависит от множества факторов, в том числе и от наличия реальных условий и возможностей (механизмов) насильственного разрешения конфликта и целей, преследуемых субъектами противоборства.

Итак, социальный конфликт – это открытое противоборство, столкновение двух и более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности.

2.Понтия «субъект и участник» конфликта не всегда тождественны. Субъект – это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Участник конфликта может сознательно принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт. В ходе развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться местами.

Также необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта. Последние представляют определенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы.

Косвенные участники могут:

А) провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

Б) содействовать уменьшению интенсивности конфликта или полному его прекращению;

В) поддерживать ту или иную сторону или обе стороны одновременно. Косвенные участники конфликта составляют определенную часть окружающей социальной среды, в которой протекают конфликты. Поэтому социальная среда может выступать либо катализатором, либо сдерживающим или нейтральным фактором развития конфликта.

В социологии конфликта часто используется понятие «сторона конфликта», предполагающее включение как прямых, так и косвенных участников конфликта. Иногда косвенных участников называют третьей стороной или третьим участником. Субъекты и участники социального конфликта могут иметь различные ранги, статусы и обладать определенной силой.

Ранг в переводе с немецкого – знание, чин, разряд, категория. В социальной конфликтологии он определяется по принципу высший – низший и предполагает позицию, занимаемую одним из субъектов конфликта к противоборствующей стороне. Авторы книги «Внимание конфликт!» предложили следующий способ определения рангов оппонентов (субъектов конфликта):

1. оппонент первого ранга – человек, выступающий от своего собственного имени и преследующий свои собственные интересы.
2. оппонент второго ранга – отдельные индивиды, защищающие отдельные интересы.
3. оппонент третьего ранга – структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом групп.
4. высший ранг – государственные структуры, выступающие от имени закона.

В реальном конфликте каждая из сторон стремиться понизить ранг противника и повысить свой собственный. Например, прокурор, имеющий высокий ранг государственного обвинителя, уличенный во взятках, может перейти в ранг частного лица, преследующего свои интересы. А обвиняемый прокурором индивид – стать одной из многих жертв недобросовестного обвинителя тем самым значительно повысить свой ранг в юридическом конфликте.

Социальный статус – это общее положение личности или социальной группы в обществе, связанное с определенной совокупностью прав и обязанностей. Статус может оказывать значительное влияние на положение того или иного субъекта и участника в реальном конфликте. Например, статус депутата Государственной Думы или Совета Федерации гарантирует депутатскую неприкосновенность.

Сила в социальном конфликте – это возможность и способность сторон конфликта реализовать свои цели вопреки противодействию противника. Она включает всю совокупность средств и ресурсов, как непосредственно задействованных в противоборстве, так и потенциальных. Пока конфликт находится в стадии зарождения, его потенциальные субъекты имеют лишь примерное представление о реальной силе противоположной стороны о возможной реакции окружающей среды на предполагаемый конфликт. Только с началом конфликта и в ходе его развития информация о силе сторон становиться более полной.

Окружающая среда – один из элементов в структуре социального конфликта. Она состоит из физической среды (географических, климатических, экологических и других факторов) и социальной среды (определенных социальных условий, в которых развивается конфликт).

Объект конфликта.

Одним из непременных элементов конфликта является объект, т.е. конкретная причина , мотивация, движущая сила конфликта.

Все объекты подразделяются на три вида.

1. объекты, которые не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем либо не возможно.
2. объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками конфликта.
3. объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно. Это ситуация «мнимого конфликта».

Определить объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству. Например, в политической борьбе объектом конфликта является реальная власть в обществе, но каждый из субъектов политического противоборства старается доказать, что основной мотив его конфликтной активности – стремление добиться максимально возможных благ для своих избирателей.

Манипуляция объектом способна принести значительные выгоды одной из сторон и существенно осложнить положение другой. Например, человек, совершивший убийство, может быть оправдан судом, если защита докажет, что ее подзащитный вынужден был применить оружие в целях самообороны. Трудности в нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины конфликта подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства. Например, в конфликте между руководителем и подчиненным может сложиться ситуация:

1. руководитель обвиняет подчиненного в нежелании работать с необходимой отдачей;
2. подчиненный обвиняет руководителя в предвзятом отношении к нему лично;
3. реальная причина конфликта, возможно, заключается в том, что подчиненный не обладает необходимым объемом знаний и умений для выполнения поставленных перед ним задач.

Выявление основного объекта – непременное условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет решен не в полной мере, и во взаимодействии субъектов останутся тлеющие угли для новых столкновений.

3.Один и тот же вид конфликта может вовлекать в противоборство самые различные уровни сторон. Например, конфликты по поводу властных полномочий, материальных ресурсов или ценностных ориентаций могут возникать на уровне и межличностного, и межгруппового государственного взаимодействия людей. В процессе возникновения и развития один вид конфликта может накладываться на другой, образуя сложные конфликты, состоящие сразу из нескольких видов.

Существуют также сложные конфликты, в которых одновременно взаимодействуют интересы разных сторон и разных типов конфликтов. При этом одна сторона может быть в содружестве с другой стороной, в коалиции с третьей, в жестком конфликте с четвертой, в нейтралитете с пятой, в антагонизме с шестой, а шестая в антагонизме со второй и т.д.

Социальные конфликты в зависимости от форм, методов и интенсивности противодействия, подразделяют на насильственные и ненасильственные, более интенсивные и менее интенсивные, открытые и закрытые. В зависимости от времени протекания – затяжные и быстротечные. В зависимости от масштабов распространения – локальные и широкомасштабные.

С учетом мотивации конфликта и субъективных восприятий ситуации выделяют виды конфликтов:

1. ложный конфликт – субъект воспринимает ситуацию как конфликтную, хотя реальных причин нет.
2. потенциальный конфликт – существуют реальные основания для возникновения конфликта, но пока одна из сторон или обе в силу тех или иных причин еще не осознали ситуацию как конфликтную.
3. истинный конфликт – реальное столкновение между сторонами. В свою очередь, истинный конфликт можно разделить на следующие подвиды:

· конструктивный – возникший на основе реально существующих субъектами противоречий;

· случайный – возникший по недоразумению или случайному стечению обстоятельств;

· смешенный – возникший на ложном основании, когда истинная причина скрыта;

· неверно приписанный конфликт – это конфликт, в котором истинный виновник, субъект конфликта, находится за «кулисами» противоборства, а в конфликте задействованы участники, не имеющие к нему отношения. Например, человека обвиняют в убийстве, которое он не совершал.

Если за основание классификации берется психическое состояние сторон и соответствующее этому состоянию поведение людей в конфликтных ситуациях, то конфликты делят на рациональные и эмоциональные. В зависимости от цели конфликта и его последствий, конфликты подразделяют на позитивные и негативные, конструктивные и деструктивные.

4. Конфликт – не одномоментный акт, а всегда процесс, происходящий в определенных границах. Он имеет внешние пределы в пространстве и во времени, а также относительно той социальной системы, в которой возникает и развивается.

Конфликтное пространство бывает ограничено комнатой в офисе учреждения, территорией предприятия, района или города; им же нередко становятся регион, страна, континент или вся планета.

Временные рамки фиксируют продолжительность конфликта: начало закладывается соответствующим поведением сторон, возникшим между ними столкновением; завершение наступает тогда, когда стороны в силу тех или иных мотивов прекращают противоборство.

Социальная система может быть представлена малой группой, отдельной организацией, государством, мировым сообществом. Масштабы противостояния в первую очередь зависят от того, чем конфликт вызван – разногласием коллег – сослуживцев, недовольством работников и т.д.

Любой конфликт отличается своеобразием, развертывается по- своему. Но при этом ему присуще нечто общее, что характерно для «анатомического» строения и движения конфликтов, для их исходного положения, структуры и динамики развития.

Известны две модели описания конфликта – структурная и процессуальная. Первая из них концентрирует внимание на анализе условий, лежащих в основе конфликта, и на установлении параметров, которые влияют на конфликтное поведение. Вторая же модель, как следует из ее названия, делает акцент на процессе протекания конфликта, т.е. на его возникновении, последующих стадиях фазах, конечном исходе. Часто используется совмещение этих моделей, позволяющее отразить особенности структуры и динамики конкретного конфликта, оттенить его социально-психологическую специфику.

При выявлении структуры конфликта полезно применение картографического метода. Его смысл состоит в графическом изображении конфликта, определение основной проблемы, разделяющей непосредственных участников конфликтной ситуации, а также всех причастных к конфликту, констатации интересов и опасений сторон. Схематично карту конфликта можно представить так:

Сторона, участвующая в

Конфликте; ее интересы и

Опасения.

Сторона, участвующая

В конфликте;

Ее интересы и опасения.

Карта конфликта.

Из схемы видно, что центральное место на ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Карта – лишь инструмент, позволяющий составить более четкое описание элементов данного конфликта. Она может оказаться нужным подспорьем в управленческой практике по предупреждению конфликтных ситуаций, предвидению их последствий.

Конфликтная ситуация включает в свою структуру ряд элементов. Важнейшие из них – это непосредственные участники конфликта. Другой непременный элемент – проблема, требующего своего решения, основная причина, «яблоко раздора», т.е. предмет конфликта.

Сторонами выступают как отдельные лица, так и социальные группы, другие общности, организации. В конфликте могут взаимодействовать индивид с индивидом, группа с группой, часть организации с другой ее частью и т.д. В повседневной трудовой деятельности и деловых отношениях часто возникают ситуации, когда круг вовлеченных в конфликт не ограничивается теми, кто непосредственно противостоит друг другу в стремлении осуществить свои интересы. Могут быть и косвенные участники из числа тех, кто, избегая прямой втянутости в противостояние, тем не менее как-то заинтересованы в его развертывании в исходе, а потому либо способствуют разжиганию противоборства, «подливают масло в огонь», обостряют конфликт в расчете на свою выгоду, либо по тем или иным мотивам озабочены благожилательным разрешением конфликтной ситуации, прекращением конфликта.

Социальная среда, как правило, заметно влияет на складывание конфликтного взаимодействия и поведение его непосредственных участников. Соучастники конфликта – свидетели, пособники, посредники – становятся его активными подстрекателями или нейтральными наблюдателями, источником провоцирования или сдерживания оппонирующих сторон. Учет этих факторов необходим при урегулировании конфликта.

Субъекты конфликта обладают некой силой, которая выражает их способность отстаивать свои интересы вопреки противодействию другой стороны. Эта сила вбирает: средства давления, включая и различного вида технические устройства; осведомленность о проблеме, требующей решения, и позиции оппонентов, в том числе наличие дополнительных источников получения информации; статусное положение участника конфликта, его нравственные приоритеты, финансовые и иные ресурсы. Силу субъекту придает и его ранг, определяемый объемом полномочий, власти, возможностями влияния на других.

Вопрос о ранге, ранговых различиях можно рассматривать и шире – в увязке с равенством людей и социальной справедливости. Философы, рассказывая понимание идеи ранга, во-первых, указывают на присущие данному человеку индивидуальные качества, т.е. его действительный ранг, а во-вторых, принимают во внимание обязанности, права и полномочия данной личности в отношении других людей, т.е. ее социальный ранг. При этом имеется в виду, что указанные ранги могут как совмещаться, соответствовать друг другу, таки расходиться, не совпадать.

Другой важнейшей составляющей структуры конфликтной ситуации являются их несовпадающие интересы, намерения, цели. Они служат той «ядерной установкой», которая приводит участников конфликта в движение, диктует им выбор стиля поведения и средств борьбы. Нельзя исключать того, что цель может быть декларированной, отражающей искаженное представление личности или группы о себе, своих намерениях.

Предмет конфликта – это всегда та объективно существующая или мыслимая проблема, которая подлежит решению поэтому становится причиной расхождения во взглядах и оценках оппонентов.

Лекция № 9: «Организация труда персонала. Проектирование условий труда»

1. Понятие и виды условий труда.

2. Принципы проектирования служебных помещений.

3. Проектирование рабочих мест.

4. Основные требования законодательства РФ к безопасности условий труда.

1. Условия труда – это совокупность элементов производственной среды, оказывающей влияние на здоровье и работоспособность работников, удовлетворенность трудом.

Показателями общих условий труда считается наличие душевых и гигиенических комнат, буфетов, лечебно-профилактических заведений и баз отдыха.

4 специфических группы условий труда:

1. санитарно-гигиенические

2. физиологические

3. психологические

4. эстетические

К санитарно-гигиеническим относят:

- состояние воздуха в производственных помещениях

- уровень шума

- степень вибрации механизмов

- освещенность рабочих мест

Физиологические:

- нагрузки на организм, возникающие в результате выполнения как физической, так и умственной работы

- определяющие ее тяжесть

При работе, требующей большого внимания и напряжения нужны перерывы продолжительностью 5 минут, через каждые 45 мин., а при сидячей работе – 5, 8 мин., через каждые 2 часа.

Затраты на перерыв и времени на отдых лежат в основе расчетов показателя коэффициента улучшения условий труда:

Тф.о. – фактическое время на отдых в соответствии с нормативами и реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению.

Тн.о. – нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улучшению условий труда.

Тф.о.п. – фактические затраты оперативного времени.

Тн.о.п. – нормативные затраты оперативного времени.

Психологические:

- моральный климат в коллективе

- характер взаимоотношений между его членами

Эстетические:

- интерьеры производственных помещений

- предметная среда

- эргонометрические требования к оборудованию

Окраска помещения. При работе, требующей сосредоточения предпочтительней светлые тона: бежевый, желтый, голубой. При однообразной – яркие и сочные тона. Для коридора предпочтителен яркий, для приемных – спокойный, а для кабинетов – темный. Для выделения специального оборудования используют яркую краску. В помещениях следует поддерживать влажность воздуха 40-60%, минимальную – 20-30%. Температура воздуха – 18-20 С.

Частота несчастных случаев:

Част.несч.случ.=(число несчастных случаев*1млн)/количество рабочих часов за период = (число пострадавших или травмированных*1000)/среднесписочный персонал за период.

Степень тяжести несчастных случаев:

Степ.тяж.несч.случ. = (число потерявших дней*1млн)/количество рабочих часов за период = число дней нетрудоспособности/число несчастных случаев.

2.Размещение сотрудников в офисе может осуществляться 2 способами: зальный и кабинетный. Зальный предполагает использование отдельных кабинетов на 1-3 человек, малых комнат на 4-10 человек, больших на 11-30 человек. На технического исполнителя должно приходится не менее 3-4 кв. м. площади, на специалиста 4-6 кв. м., на руководителя организации 24 кв. м., руководителя структурных подразделений 19 кв. м. Соотношение длины и ширины служебных помещений 1/1, 1/1,5, в крайнем случае 1/2. Минимальная ширина 2,5-3 м., высота 3,25 м., а отдаленность рабочих мест от окна при одностороннем естественном освещении не более 6-7 м.

Концепция комбинированного офиса. Каждому работнику выделяется постоянное и временное рабочие места. Первое закреплено в виде небольшого кабинета и предназначено для выполнения основных функций, второе в виде общего помещения для вспомогательных работ, совещаний, хранения документов и творческой работы.

Работа должна передаваться сбоку или спереди. Группировка столов по 4 сокращает необходимую для них площадь на 14-31%. Для одного человека ширина прохода должна составлять не менее 60 см., для двух – 80, между столом и стенкой 65 см., между столами в ряд 55см., между столами, стоящими в проходе – 70 см., между столами проход – 70см., от стола до шкафа – 130-180 см.

3. Рабочее место – зона приложения труда людей, оснащенное необходимыми средствами труда и техникой и определенным образом организованное.

Проект организации рабочего места включает разделы:

1. содержание труда (что и с помощью чего делается)

2. технологически информационные и иные связи

3. эскиз размещения оборудования

4. обеспечение необходимыми ресурсами

5. хозяйственное и техническое обслуживание

6. квалификационные образовательные требования к работнику

При работе рабочего места операторов ПК, компьютеры располагаются рядами, стол должен иметь общую ширину 120см., высоту 68-76 см. монитор должен быть удален от глаз на 50-60 см., через каждые 4 часа работы перерыв 5-10 минут.

4. Инструктажи по технике безопасности:

1. Вводный инструктаж проводится со всеми вновь принятыми на работу, а также с командированными и лицами, прибывшими на производственную практику.

2. Первичный осуществляется на рабочем месте с каждым из этих лиц, а также с переведенными из одного подразделения в другое.

3. Повторный предназначен для проверки и повышения уровня знаний , правил и инструкций по охране труда. Проводится раз в пол года, не проводится с лицами, непосредственно не работающих с оборудованием.

4. Внеплановый инструктаж проводится при изменении охраны труда, при замене оборудования.

5. Целевой проводится при проведении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности. Еще его называют текущим, проводится перед началом работы.

Запись об инструктаже делается в специальном журнале.

Лекция 10

Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом

1.Система ключевых стратегических показателей (ссп) эффективности службы управления персоналом.

Финансовая составляющая такой ССП представляет собой финансовые результаты деятельности службы управления персоналом (рис. 1). Данные результаты имеют важное значение для формирования прибыли компании, поскольку напрямую влияют на себестоимость продукции или на стоимость оказываемых компанией услуг. Они могут быть как положительными (прибыль для компании), так и отрицательными (затраты и убытки). Данные показатели выражаются как в денежной форме, так и в форме коэффициента, а также в процентах.

Составляющая развития персонала аналогична данной составляющей в общей ССП компании, поэтому на ней мы не будем заострять внимание (рис. 1)

Следующая составляющая – эффективность внутренних бизнес-процессов. В данном случае внутренними бизнес-процессами являются процессы по управлению персоналом: найм, увольнение, оценка, перемещение по карьерной лестнице и др. Эффективность этих процессов определяется по таким показателям как качество и скорость выполнения процесса. (рис. 1)

Составляющая удовлетворенности клиентов предполагает оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов предполагает оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов службы управления персоналом. Например, служба качества оформила заявку на подбор специалиста. Однако вновь принятый сотрудник не отвечает требованиям начальника службы. В этом случае возможно возникновение конфликтов, что повлечет за собой снижение эффективности работы персонала, а далее – невыполнение стратегических планов компании. Поэтому данная составляющая также имеет большое значение для развития стратегии компании (рис. 1)

Получившаяся карта сбалансированных показателей может быть использована как основа для периодического кадрового аудита, а вернее, аудита кадровой стратегии компании.

Финансовая составляющая- цена найма сотрудника - доля оплаты труда в расходах компании - затраты на руководство - затраты на 1 сотрудника - цена ориентации работника- затраты, связанные с текучестью кадров- расходы на обучение 1 работника- производительность труда - ROI в тренинге

Эффективность процессов: – % описанных работ- скорость трансакции- время отклика- время на закрытие вакансии- скорость откликов на вакансию- длительность трансакции- скорость закрытия вакансии- влияние абсентизма на производительность- коэффициент текучести- индекс стабильности- коэффициент оборачиваемости- качество персонала- индекс лояльности

Далее рассмотрим показатели каждой составляющей ССП более подробно.

Финансовая составляющая

Средняя цена найма 1 сотрудника = (стоимость размещения рекламных объявлений + оплата за услуги агентству + время, затраченное на найм, руб. + прочие расходы) / количество нанятых сотрудников.

Данный показатель показывает, насколько затратным является найм работников в организацию. Он может быть рассчитан также по отношению к каждому источнику набора персонала. Например, возможно определение стоимости набора работников по рекламе в печатных изданиях или в Интернете. Также можно сравнить стоимость найма работников различных профессий – к примеру, стоимость подбора аудитора и бухгалтера, что позволит спланировать бюджет отдела рекрутинга.

Стоимость проведения собеседования = (время руководителя, затраченное на собеседование, руб. + время сотрудников службы управления персоналом, затраченное на собеседование, руб. ) / количество интервьюированных.

Отражает цену, в которую обходится собеседование с претендентом на должность. Эта цифра может быть предъявлена в качестве аргумента при обсуждении необходимости проведения программ повышения лояльности, улучшения условий труда и т.п.

Стоимость Процесса Назначения Компенсации = Время Сотрудников Службы Управления Персоналом, руб. + время руководства на проверку, руб. + прочие расходы

Указывает затраты времени в руб. на назначение сотруднику его компенсации.

Доля оплаты труда в расходах компании = сумма затрат на оплату труда/общая сумма расходов компании.

Данный показатель традиционно используется в статистике и экономике труда. Он отражает долю затрат на персонал в общих расходах предприятия. Может быть выражен также в процентах.

Средняя оплата труда = сумма расходов на оплату труда за отчетный период/среднесписочная численность персонала за отчетный период

Стоимость одной трансакции в час = время на обработку и передачу документа, руб. + затраты на передачу документа/число документов, обрабатываемых за час

Отражает затраты на выполнение операций, связанных с кадровым делопроизводством компании. По значению показателя можно судить о потерях времени на обработку документов и их стоимостном выражении.

Потери, связанные с абсентизмом = затраты на замещение работника + время простое, руб., по причине отсутствия работника/число отсутствовавших в отчетном периоде работников

Это затраты, вызванные отсутствием работников на рабочем месте по различным причинам, как уважительны, так и неуважительными.

Расходы, обусловленные текучестью кадров = прямые расходы на найм и/или замещение новых сотрудников + косвенные расходы на найм и/или замещение новых сотрудников

В прямые расходы входят затраты на рекламу, поиск новых работников, заработная плата сотрудников, занятых подбором, и др. К косвенным затратам относят расходы на адаптацию, обучение, приходящиеся на одного работника, потеря производительности из-за ухода работника (руб.) и др. В целом показатель характеризует убытки, понесенные компанией по причине высокой текучести персонала.

Затраты на адаптацию работника = время, затрачиваемое сотрудниками компании на адаптацию нового работника, руб. + время, отведенное на адаптацию, руб./среднее число новых сотрудников в компании за отчетный период

Данный показатель позволяет сделать вывод о том, насколько эффективно принимать работников со стороны. Для этого необходимо приплюсовать к затратам на адаптацию все остальные расходы, связанные с наймом нового сотрудника, и сравнить их с затратами на найм внутри компании. Также возможно сравнить полученную сумму с затратами на удержание сотрудника, занимавшего эту должность ранее.

Производительность труда = выручка, руб. / среднесписочная численность персонала

Традиционный, но не заслуженный показатель, который отражает, насколько хорошо работает персонал, которым управляем. Однако следует заметить, что на этот показатель влияние оказывают не только характеристики сотрудников, но и параметры оборудования, качество работы службы ремонта, отдела закупок и другие факторы, в связи с чем значение производительности нельзя однозначно списать на эффективность работы службы персонала.

ROI тренинга (уровень возврата на инвестиции в обучение) = (доходы от обучения работников – расходы на обучение) / расходы на обучение работников

Этот показатель труден для точного расчета, однако позволяет оценить уровень отдачи от вложений в обучение персонала.

Доходы, обусловленные эффектом обучения, могут быть выражены в осязаемом («жесткие») и неосязаемые («мягкие») виде.

Примером «жестких» результатов обучения могут быть:- показатели производительности (в количественной и денежной форме)- показатели качества (число возврата продукции и общая сумма возвратов)- трудозатраты единицу продукции- время простоев по техническим и технологическим причинам- уровень текучести кадров

- число судов по причине некачественного обслуживания или дефектов продукции- время на выполнение заказа/обслуживание покупателя- доля рынка- индекс удовлетворенности персонала- число постоянных клиентов

«Мягкие» результаты обучения включают:

- увеличение удовлетворенности персонала- улучшение командной работы- повышение лояльности персонала- улучшение планирования и целеполагания- более четкое планирование карьерного продвижения

Список типичных затрат на обучение состоит из нижеследующих компонентов:- затраты на разработку программы обучения: время на разработку, тестирование, анализ, валидацию тестов;

- заработная плата сотрудников службы управления персоналом, а также других работников, вовлеченных в разработку и проведение обучающих программ, в том числе со стороны;- заработная плата сотрудников, проходящих обучение («сидячее время»)- оплата труда работников, нанятых для исполнения обязанностей сотрудников, проходящих обучение, либо выполняющих их обязанности по совместительству;- потеря производительности/дохода за время отсутствия обучающегося сотрудника;- затраты на сопроводительные документы (рабочие тетради, инструкции, бланки тестов, анкет и т.п.);- затраты на канцтовары (карандаши, флипчатр, бумага, диски, ручки, фломастеры и т.п.);- затраты на видеосъемку, аудиозапись для/во время обучения;- затраты на аренду оборудования, помещений, иных материалов;- затраты на организацию – административные расходы (междугородние телефонные звонки, составление расписания, регистрация участников, копирование, почта и т.п.);- затраты на логистику (питание, доставка до места обучения, размещение);- время на проезд;

2. Составляющая эффективности внутренних процессов

Показатели, характеризующие качество работы рекрутеров

Время на закрытие вакансии = дата появление вакансии – дата согласия кандидата

% откликов на вакансию = (число откликов на вакансии/общее число вакансий)*100%

Уровень откликов на вакансии, % = (число вакансий, на которые получен отклик/общее число вакансий)*100%

% принимаемых кандидатов = (число принятых на работу кандидатов/общее число вакансий)*100%

Показывает соотношение спроса и предложения на рынке труда. Этот показатель целесообразно использовать для оценки эффективности работы рекрутеров в различные периоды времени, поскольку он отражает сезонность в предложении рабочей силы.

Качество найма = (число принятых работников, которые были продвинуты по службе в отчетном периоде + число работников, рейтинг которых в результате оценки был повышен в отчетном периоде)/общее число принятых сотрудников

Название показателя говорит само за себя. Он характеризует качество решений принятых по поводу приема на работу новых сотрудников: насколько выбор кандидата оказался удачным.

Показатель условия найма = число принятых сотрудников/среднесписочная численность в отчетном периоде

Отражает долю вновь принятых работников в коллективе компании. Это своеобразный показатель обновления рабочей силы.

Время до вступления в должность = дата появления вакансии – дата вступления в должность

Показывает, сколько времени тратится на заполнение вакансий различных категорий персонала в различные периоды времени.

Привлекательность компании на рынке труда = количество поданных резюме на каждую вакансию

Характеризует успешность работы по направлению создания и поддержания эффективного имиджа работодателя на рынке труда.

Показатели, характеризующие качество работы по направлению оценки персонала

% должностей, на которые составлены описания и/или должностные инструкции = (число должностей, на которые составлены описания и/или должностные инструкции / общее число должностей)*100%

% должностей, прошедших оценку = (число должностей, прошедших оценку / общее число должностей)*100%

Показатели качества:

Средний уровень компетентности сотрудников = в баллах по результатам оценки персонала

Количество сотрудников – «звезд» (уровень компетенции которых более чем на 30% превышают норму

Мотивированность персонала (по результатам опросов и интервью)

Эти показатели характеризуют результат работы службы персонала, т.е. насколько эффективно ей удается управлять персоналом компании для достижения стратегических целей организации.

Другие показатели

Длительность трансакции (обработки документа) = дата поступления документа – дата завершения обработки и/или передачи документа

Позволяет судить о времени, которое тратится на обработку кадровой документации. Может стать хорошим подспорьем для тех менеджеров, которые хотят доказать необходимость внедрения информационных технологий в сфере управления персоналом.

К неявок = число неявок(часов) / максимально возможный фонд рабочего времени

Влияние абсентизма на производительность = число часов, пропущенных по причине отсутствия работников \ общий фонд рабочего времени в отчетном периоде

К использованию рабочего времени = фактически отработанное рабочее время / максимально возможный фонд рабочего времени

Отражает эффективность контроля за сотрудниками предприятия.

К оборота по приему = число вновь принятых сотрудников / среднесписочная численность работников * 100%

К оборота по выбытию = число выбывших сотрудников / среднесписочная численность работников * 100%

К оборота общий = число сменившихся работников / среднесписочная численность работников * 100%

К текучести = число уволившихся сотрудников / среднесписочная Численность работников * 100%

Уровень стабильности персонала = число сотрудников, работающих в компании и с начала отчетного периода, но конца периода времени / общая численность работающих на начало отчетного периода

Набор приведенных показателей косвенно свидетельствует об эффективности процесса управления персоналом в целом, а именно о том, насколько персонал удовлетворен условиями работы в компании.

3. Составляющая удовлетворенности клиентов

Индекс удовлетворенности клиентов = число сотрудников, выразивших удовлетворенность работой службы управления персоналом / общее число сотрудников, принявших участие в опросе

Для расчета данного показателя необходимо провести опрос работников компании, которые являются непосредственными потребителями услуг службы управления персоналом. Тематика вопросов при этом касается того, насколько сотрудников устраивают действия управляющих по персоналу. Для оценки удовлетворенности может использоваться балльная шкала. Вопросы должны касаться всех процессов управления кадрами, начиная от отбора сотрудников и заканчивая их увольнением.

4. Составляющая развития персонала

Затраты на обучение одного работника = затраты на организацию (оплата услуг консультантов, расходы на аренду помещения, расходы на обеды, на дорогу к месту проведения, на канцтовары) / общее число сотрудников, принявших участие в обучении

Этот же показатель можно рассчитать и в расчете на 1 час обучения. Он отражает стоимость обучния сотрудников. По нему можно судить о целесообразности проведения обучения для работников. Также омжно сравнивать затраты на различные программы обученияВыполнение плана обучения = фактическое число сотрудников, обученных за отчетный период / число сотрудников, подлежащих обучению по плануДля использования такого показателя следует предварительно составить план по обучению, который позволит контролировать процесс проведения обучения работников.Изменение навыков в результате обучения = уровень владения навыком после прохождения обучения / уровень владения навыком до прохождения обученияХарактеризует степень изменения навыков в процессе обучения. Для оценки степени изменения чаще всего используется экспертное мнение руководства и коллег тех сотрудников, которые были направлены на обучение. Оценку навыков можно производить по традиционной пятибалльной шкале. При желании оценка навыков может быть более подробной. Можно также оценить степень изменения знаний по специально разработанным тестам. В обоих случаях для удобства можно использовать модель «Таксономия Блюма», цель которой – как раз оценка знаний, умений и навыков обучающихся.нные показатели – не единственные составляющие ССП службы персонала. Можно привести и ряд других, часть которых рассчитывается по аналогии, а часть будет незначительно отличаться. Ведь вопрос в том, насколько подробной мы хотим сделать нашу систему оценки эффективности и какие именно составляющие работы с персоналом хотим оценить в большой степени.Одно можно сказать с уверенностью применение ССП в работе службы управления персоналом позволяет систематизировать оценку эффективности ее сотрудников, поскольку показатели могут быть использованы в виде столь популярных сегодня KPI специалистов по управлению персоналом. Кроме того, ССП помогает не только усовершенствовать используемые технологии кадровой работы, но и показать значимость сферы управления персоналом для успешности всего бизнеса в целом