Основи розробки управлінських рішень щодо реалюгування (оптимізації) вартості підприємства (організації.)

---

1.Основи розробки управлінських рішень щодо реалюгування (оптимізації) вартості підприємства (організації.)

Всего несколько лет назад лишь ограниченный круг финансовых аналитиков и топ-менеджеров украинских компаний четко представлял себе, что такое "стоимость компании", как она определяется и как можно использовать эту категорию для поиска оптимальных решений по управлению компанией. Однако процесс интеграции украинской экономики в мировую рыночную систему протекает не только в сфере чисто материальной, но и оказывает влияние на систему нашего корпоративного мышления, вследствие чего все большее число украинских компаний управляются с использованием стоимостных оценок предлагаемых стратегий развития.

В наиболее концентрированном виде суть концепции управления стоимостью предприятия сводится к следующему: с точки зрения акционеров (инвесторов) компании управление ею должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости компании, так как такой рост позволяет акционерам (инвесторам) получать для них самый значимый по сравнению с другими его формами доход от вложений в компанию – курсовой денежный доход от перепродажи всех или части принадлежащих им акций либо курсовой не денежный доход, выражающийся в увеличении стоимости (ценности) принадлежащих акционерам чистых активов, а значит и суммы их собственного капитала.

Действительно, именно создаваемая для акционеров стоимость в долгосрочной перспективе является наилучшим критерием оптимальности принимаемых управленческих решений. Именно держатели акций, являясь остаточными претендентами на денежные потоки компании, для принятия решений нуждаются, в отличие от любого другого круга заинтересованных лиц (менеджеров, наемных рабочих, общества в целом), в максимально полной информации, мыслят долгосрочными категориями и должны эффективно управлять всеми денежными потоками компании.

Концепция управления предприятием, основанная на максимизации его стоимости, как показала жизнь, является одной из самых эффективных, поскольку изменение стоимости предприятия за период, будучи критерием эффективности хозяйственной деятельности, учитывает практически всю информацию, связанную с его функционированием. Принимая то или иное управленческое решение, руководство предприятия должно соотносить последствия его влияния на деятельность предприятия, итоговым критерием которой является стоимость.

Каждое управленческое решение взаимосвязано с множеством других, например, решения по финансированию взаимосвязаны с дивидендной политикой компании, решения по заемному финансированию с взаимоотношениями предприятия с поставщиками и клиентами и т. д. При переходе Украины к рыночной экономике возникает проблема справедливого распределения благ между субъектами рынка. Одним из вариантов разрешения этой проблемы является адекватная оценка стоимости предприятий и выявления факторов, воздействующих на их стоимость с тем, чтобы принятие новых управленческих решений вело к достижению поставленной цели – максимизации стоимости предприятий. В этой связи в современной корпоративной практике украинских предприятий можно выделить несколько практических проблем управления стоимостью, обуславливающих значимость заявленной темы, а именно:

· конфликты акционеров и кредиторов;

· конфликты менеджмента и акционеров;

· проблема выбора между направлением средств в инвестиции и на дивиденды;

· проблема выбора между первоочередным инвестированием средств и погашением обязательств;

· проблема выбора между инвестированием средств и оставлением запаса денежных средств;

· необходимость выявления новых методологических подходов к оценочной деятельности, позволяющих в большей степени учитывать специфику экономики Украины.

Нахождение баланса между этими и другими составляющими – задача регулярного менеджмента. Способом решения этой задачи является переход на концепцию управления бизнесом, основанную на стоимостном подходе (Value Based Management). Для того чтобы управление, ориентированное на стоимость стало возможным, необходимо иметь в своем распоряжении эффективные методы оценки бизнеса. Стоит ли говорить о том, что способы оценки бизнеса, для принятия управленческих решений, предлагаемые западными экономистами Модильяни, Дамодараном, Коуплендом, не находят своего применения у нас в стране, где не существует развитого рынка акций, а, следовательно, не существует и рыночной оценки самих предприятий? Поэтому в арсенале отечественных компаний нет адаптированных способов оценки бизнеса. Все что они имеют это стандартные три подхода к оценке: дисконтирование денежных потоков, сравнение с аналогами и определение стоимости чистых активов.

Некоторые идут дальше, разрабатывают оригинальные методы, имеющие большую наглядность, вроде суммирования предстоящей прибыли за прогнозный период или определения добавленной стоимости на основе показателя экономической прибыли (EVA). Проблема таких оценок заключается в том, что они стремятся к получению одного цифрового значения стоимости бизнеса, который бы характеризовал и эффективность управления, и ценность данного предприятия на рынке, и будущую привлекательность в глазах инвесторов. Другими словами, присутствует желание соединить в одном интегрированном показателе несколько равноценных задач. Возникает вопрос: "А нужно ли это?". Что бы там не говорили, но стоимость бизнеса была и остается показателем, имеющим несколько значений, в зависимости от целей и заинтересованных сторон. Существует лишь некий ориентир стоимости, к которому стремятся сделанные оценки. При проведении оценки стоимости одного и того же предприятия для одних и тех же целей можно получить несколько оценок, которые в равной степени будут заслуживать право на жизнь. Можно сказать, что методики, предлагающие одну взвешенную оценку стоимости бизнеса можно использовать исключительно для целей продажи бизнеса в том или ином его виде. Но что делать, если стоимость бизнеса нужна менеджерам не для продажи, а для формирования стратегии и принятия управленческих решений, нацеленных на реализацию стоимостного подхода к управлению?

Недостатки существующих методик оценки бизнеса

Чтобы предложить, что-то новое, следует разобраться с тем, какие недостатки в той или иной степени существуют при использовании указанных выше способов оценки:

1. Трудность поиска информации и громоздкость расчета. Использование оценки бизнеса на регулярной основе должно быть максимально простым, а результат – наглядным.

2. Наличие большого количества корректировок, связанных с непрозрачностью бухгалтерской отчетности. Для оценки менеджменту следует использовать данные управленческого учета, который должен быть приспособлен для целей оценки.

3. Сложность долгосрочного планирования затрудняет использование доходных способов оценки. В основном используется ретроспектива фактических данных за прошлые периоды. В этой связи следует разрабатывать методику определения темпов роста денежных потоков или составлять прогнозы на сроки до 5 лет.

4. Бухгалтерская оценка активов. Приводит к заниженной стоимости чистых активов. Необходима рыночная переоценка всех основных фондов и, если потребуется, нематериальных активов.

5. Отсутствие адекватной базы для сравнения с аналогами.

Задачи и требования к оценке бизнеса

В рамках концепции управления стоимостью (VBM) оценка бизнеса должна стать основанием для решения следующих задач:

1. Разработка планов и стратегий развития предприятия;

2. Оценка эффективности менеджмента;

3. Оценка эффективности деятельности компании;

4. Определение реальной стоимости одной акции. При этом оценка бизнеса должна отвечать следующим требованиям:

 Простота;

 Наглядность;

 Обоснованность;

 Периодичность;

 Информативность.

Виды стоимости

В целях управления стоимостью наиболее информативными видами стоимости являются:

1. Рыночная стоимость чистых активов.

2. Капитализация чистой прибыли.

3. Стоимость бизнеса, как непрерывно функционирующего предприятия, приносящего доход (DCF).

Сопоставление указанных показателей стоимости обусловит принятие стратегических решений, таких как определение направлений инвестирования, выбор вариантов распоряжения собственностью (продажа, ликвидация, реорганизация), смена продуктового ряда, обоснование места предприятия на рынке, а также оперативных решений, связанных с мотивацией персонала и мероприятиями по увеличению прибыли.

Структурно можно представить систему VBM на верхнем уровне факторов стоимости следующим образом:

В схеме показаны методы оценки бизнеса и управленческие потребности, которые могут быть удовлетворены на их основе. Величина стоимости дисконтированных денежных потоков (DCF) сама по себе не показательна, поэтому имеет смысл разложить его на факторы, которые в наибольшей степени влияют на стоимость бизнеса. В данном случае – это экономическая прибыль (Economical Value Added), которая показывает добавленную за период стоимость с учетом альтернативных издержек, и объем инвестиций направленных в расширение, которые добавят стоимость в будущем.

Комплексное использование предложенных методов оценки стоимости бизнеса позволит оцифровать результаты деятельности за прошедшие периоды, и создать базу для принятия управленческих решений, направленных на увеличение стоимости бизнеса для его акционеров.

Бизнес-решения, основанные на предложенной системе оценки, будут укладываться в рамки классической теории стоимостного управления, с учетом украинской специфики.

По результатам проведенной оценки целесообразно заполнять следующую аналитическую таблицу, из которой можно проследить альтернативные варианты стоимости и оценить факторы ее сформировавшие.

Методы оценки стоимости бизнеса.

Далее рассмотрим возможные к применению методы оценки стоимости бизнеса более подробно.

1. Рыночная стоимость чистых активов.

Показатель необходим для определения цены, по которой может быть продан бизнес как имущественный комплекс. В случае если, оценка, полученная другими методами, окажется ниже стоимости чистых активов, существует смысл подумать о продаже бизнеса или его реорганизации.

Чтобы определить рыночную стоимость чистых активов необходимо не реже одного раза в год производить оценку основных средств предприятия собственными силами или силами независимых оценщиков.

2. Капитализация чистой прибыли.

Оценка стоимости бизнеса, полученная по методу капитализации чистой прибыли, позволяет дать экспресс-оценку стоимости компании и показывает минимальную сумму, за которую может быть продан бизнес как действующее предприятие в максимально короткие сроки. Этот самый наглядный показатель, по сути, представляет собой объем прибыли, которая будет получена при существующих условиях за ожидаемый период окупаемости инвестиций

3. Стоимость бизнеса, как непрерывно функционирующего предприятия, приносящего доход (DCF).

Показывает величину свободного денежного потока, который может быть аккумулирован бизнесом за определенный период времени, с учетом альтернативных возможностей. С помощью показателя можно оценить потенциал бизнеса, его преимущества перед конкурентами и максимальную цену, за которую может быть продан бизнес или его часть. Расчет дисконтированного денежного потока должен учитывать трудности долгосрочного планирования в украинских условиях. Горизонт планирования выбирается исходя из технологического цикла или в зависимости от требований собственников к срокам окупаемости бизнеса. Для украинских промышленных предприятий корректно использовать горизонт планирования от 3 до 5 лет.

4. Ключевые факторы стоимости: EVA и инвестиции в развитие.

Стоимость, рассчитанная по методу DCF, является доходной характеристикой бизнеса. Однако для управленческих целей этот метод не показывает источники создания стоимости. Уже созданная стоимость бизнеса, характеризуется показателем экономической прибыли. Создание стоимости бизнеса в будущем зависит от размера инвестиций в развитие. Конечно, осуществление инвестиций еще не говорит о том, что они будут рентабельными, существуют определенные риски, но сам факт инвестирования означает, что:

а) были найдены средства;

б) приобретены или созданы определенные материальные или нематериальные ценности;

в) менеджмент бизнеса осознает необходимость развития и заинтересован в расширении бизнеса.

Инвестиции в развитие отличаются от инвестиций в замещение тем, что в результате их осуществления создаются новые продукты, новое производство, осваиваются новые рынки, совершенствуются существующие технологии. Инвестиции в замещение направлены на замену устаревшего оборудования, они не создают стоимость, а лишь поддерживают ее.

Инвестированный капитал, также как и чистые активы следуют оценивать по рыночной оценке.

Выводы

Выбор метода оценки бизнеса напрямую зависит от целей, в которых она проводится. В статье показано, что для целей управления стоимостью компании, может использоваться несколько методов оценки, и, соответственно, несколько показателей стоимости. Эти показатели не подлежат интегрированию, они анализируются отдельно, сравниваются между собой и служат для принятия различных управленческих решений.

В качестве возможных видов стоимости предлагаются: капитализация чистой прибыли, рыночная стоимость чистых активов и сумма дисконтированных денежных потоков от собственного капитала.

В статье рассматриваются проблемы использования методов оценки в Украине. Основной преградой у нас служит отсутствие развитого фондового рынка, а также высокая неопределенность долгосрочного планирования.

Использование предложенной системы оценки бизнеса связано с определенными затратами на рыночную оценку имущества. Однако, без нее, сама оценка бизнеса теряет смысл, т.к. бухгалтерские активы большинства отечественных компаний в силу особенностей учета, являются недооцененными.

Управление стоимостью

Управление стоимостью опирается на рассмотренные ранее концепции. Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Управление стоимостью еще углубляет эти концепции, так как в такой системе управления именно на них строится весь механизм принятия крупных стратегических и оперативных решений. Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости.

Управление стоимостью принципиально отличается от систем планирования, принятых в 60-е годы. Оно перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации. В нем изначально заложена предпосылка, что командно-административный стиль принятия решений сверху вниз не приносит должных результатов, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. А значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более толковых решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости. И этот метод действует. Он дает хороший эффект, который проявляется в росте экономической эффективности, как показано в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Как управление стоимостью влияет на результаты деятельности.

Сфера бизнеса	Изменения в деятельности	Эффект
Розничная торговля бытовыми товарами	Переход от программы роста в масштабах всей страны к стратегии укрепления региональных позиций перед дальнейшим ростом	Увеличение потенциальной стоимости на 30—40%
Страхование	Реорганизация портфеля услуг с особым упором на те, что обладают наивысшим потенциалом создания стоимости	Увеличение потенциальной стоимости на 25%
Нефтедобыча	Внедрение новых методов планирования и контроля, способствующих проведению коренных преобразований; значительное улучшение взаимопонимания между корпоративным центром и деловыми единицами	Многомиллионное сокращение расходов, связанных с планированием, благодаря рационализации этого процесса Поглощение, которого скорее всего не произошло бы при иных обстоятельствах Увольнение отстающих менеджеров
Банковское дело	Выбор в пользу стратегии роста перед стратегией “выдаивания”, несмотря на одинаковые в обеих стратегиях показатели рентабельности капитала за 5 лет	Увеличение потенциальной стоимости на 124%
Телекоммуникации	Выявление новых возможностей создания стоимости: · новые услуги	Увеличение потенциальной стоимости на 240% в расчете на единицу
· надбавки к цене	Увеличение потенциальной стоимости на 246% в расчете на единицу
Прекращение примерно 40% запланированных проектов развития одной из деловых единиц	Нет данных
Полный пересмотр планов расширения торговой службы после выявления их разрушительного воздействия на стоимость	Нет данных

Однако в управлении стоимостью таятся и свои ловушки. Оно может быть сведено к аппаратным занятиям административного персонала, которые никак не отражаются на оперативных менеджерах низшего звена и на принимаемых ими решениях. Как и корпоративное планирование в стиле 60-х годов, управление стоимостью может превратиться в неповоротливую систему, сопряженную с огромным административным штатом специалистов, не обладающих практическим опытом управления производством, тратящих боґльшую часть своего времени на попытки прогнозировать макроэкономические переменные, такие как ВВП, и почти не имеющих представления о том, что такое конкурентная стратегия на уровне деловой единицы. Вместо реального управления стоимостью компания в этом случае лишь создает видимость радения о стоимости.

С примером такого управления мы познакомились несколько лет назад, когда руководитель плановой службы крупной компании пригласил нас на генеральный прогон презентации, которую он и его группа планирования собирались устроить для финансового директора и совета директоров своей компании. Примерно два часа мы выслушивали во всех подробностях, как оценивалась каждая деловая единица: прогнозы денежных потоков, затраты на капитал и структура капитала, определенные отдельно для каждой деловой единицы, а также исходные предпосылки для расчета продленной стоимости. Когда нам предложили высказать свое мнение, мы вынуждены были признать, что группа планирования заслуживает высшего балла за навыки стоимостной оценки. Их методология безупречна. В то же время, мы поставили этой группе весьма низкий балл по управлению. Группа не подняла ни одного мало-мальски важного для компании оперативного или стратегического вопроса. Эти люди даже не удосужились поговорить с производственными менеджерами на уровне компании в целом или на уровне деловых единиц. Короче говоря, презентация была занудной и не представляла никакого интереса для тех, кто реально принимает решения. Это типичный пример чисто аппаратной работы, которая едва ли способна оказать какое-либо воздействие на реальное управление компанией.

Какой урок можно из этого извлечь? Управление стоимостью — это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача — наметить цели и пути изменения корпоративной культуры. Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.

При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость, поскольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели, установленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также (и это, вероятно, самое главное) постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.

Управление стоимостью действует и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы. Например, у производственного менеджера это могут быть целевые нормативы удельных издержек производства, качества и оборачиваемости запасов. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долго- и краткосрочные цели, так чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей. Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования.

Кроме того, управление стоимостью может стать ключевым инструментом повышения эффективности, потому что оно обеспечивает недвусмысленный и точный критерий оценки результатов — а именно, стоимость, — на основе которого можно строить деятельность организации. В последние годы периодические издания и книги по бизнесу пестрят описаниями новых подходов к повышению эффективности организаций, таких как общее управление качеством, децентрализация (создание горизонтальных организационных структур), передача властных полномочий, непрерывное усовершенствование, перестройка организационной структуры, система Kaizen [Термин Kaizen появился несколько десятилетий назад и означает комплексное совершенствование деятельности компаний и отраслей. Внедрение системы Kaizen связано с именем Масааки Имаи (Masaaki Imai), создателя института Kaizen — некоммерческой корпорации, занимающейся оказанием консультационных услуг и профессиональной подготовкой. — Примеч. редактора], создание рабочих групп и т. д. Хотя многие из этих начинаний оказались успешными, немало из них завершились полным провалом. В большинстве случаев неудачи были вызваны отсутствием четких целевых нормативов эффективности или несоответствием между целевыми нормативами и задачей создания новой стоимости для акционеров.

Рассмотрим систему общего управления качеством. Нам известны многие компании, которые внедряли сложные программы такого управления, но через несколько лет отказывались от них как от малоэффективных. Этим провалившимся программам почти всегда недоставало фундаментальных и значимых целевых нормативов эффективности. Зачастую результаты деятельности в них оценивались в показателях вводимых ресурсов (а именно, по количеству созданных групп контроля за качеством), но не по их итоговому воздействию на бизнес (то есть по тому, улучшились ли показатели потребительского оборота). Неудача таких программ вызвана отсутствием целевых нормативов и критериев эффективности, ориентированных на стоимость.

Недавно Дихтер, Гэгнон и Александер исследовали более 30 организаций, предпринимавших усилия для повышения эффективности, и на этой основе разработали то, что они назвали шестью “естественными законами” трансформирования организации. Управление стоимостью играет решающую роль в организационных преобразованиях, поскольку в нем соблюдаются четыре ключевых принципа.

1. Эффективность — это главная цель. Управление стоимостью помогает определять конкретные задачи финансовой деятельности, которые компаниям следует перед собой ставить.

2. Стратегия и структура по-прежнему важны. Управление стоимостью помогает компаниям выбрать одну из альтернативных стратегий и оценить ресурсы, необходимые для реализации намеченных стратегических планов.

3. Рабочие группы представляют собой основные структурные элементы организации. Им нужны четкие целевые нормативы эффективности и правильные показатели для ее измерения. Управление стоимостью помогает компаниям вырабатывать эти нормативы и показатели.

4. Очень важно определить зоны особого внимания. А это требует компромиссов. Выявляя ключевые факторы стоимости, управление стоимостью создает основу для нахождения правильных компромиссов между конкурирующими целями компании.

Управление стоимостью вернее всего понимать как союз стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, необходимых для перевода этого мышления на язык конкретных действий. Одной из этих составляющих явно недостаточно для успеха. Только в совокупности они могут принести заметный и устойчивый положительный результат.

·  Наличие стоимостного мышления означает, что менеджеры высшего звена по взаимному согласию видят свою главную финансовую задачу в максимизации стоимости и руководствуются четкими правилами, определяющими, в каких случаях другие задачи — например, обеспечение занятости или защита окружающей среды — перевешивают главную; более того, у них есть твердое, основанное на научном анализе понимание того, какие параметры деятельности влияют на стоимость компании. Например, менеджеры обязаны знать, приведет ли ускорение роста доходов или повышение нормы прибыли к созданию новой стоимости, и должны обеспечить все необходимое, чтобы в рамках используемой стратегии ресурсы и усилия были направлены на улучшение ключевых показателей. Аналитические инструменты управления стоимостью, такие как стоимостная оценка методом дисконтированного денежного потока и анализ факторов стоимости, в достаточной мере вооружают компании для принятия решений, способствующих созданию новой стоимости.

· Управленческие процессы и системы — к которым относятся планирование, выработка целевых нормативов, оценка результатов и системы материального поощрения, необходимые любой компании для ведения бизнеса, — побуждают менеджеров и других работников добиваться максимизации стоимости своей организации. Эти процессы оказываются действенными лишь в том случае, когда обмен информацией внутри организации при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии других решений строится на стоимостных принципах.

В оставшейся части этой главы мы более подробно объясним, как мы понимаем стоимостное мышление — то есть что надо делать — и управленческий процесс — то есть как это делать. Мы также приведем примеры тех грандиозных задач, которые приходится решать компаниям, чтобы осуществить переход к полноценному управлению стоимостью. Подобно любым крупномасштабным изменениям, внедрение стоимостных принципов — это длительный и многогранный процесс, содержание которого составляет выработка компромиссов между относительно простыми организационными и сложными стратегическими задачами, а также доскональный анализ дисконтированных денежных потоков для оценки стоимости.

СТОИМОСТНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Первый шаг в управлении стоимостью состоит в том, что максимизация стоимости принимается за главную финансовую цель компании. Более того, менеджеры высшего эшелона должны знать, каково реальное соотношение этой цели с другими целями организации.

В общем случае компания должна иметь два набора целей: финансовые цели, которыми руководствуются менеджеры высшего звена, и нефинансовые цели, служащие побудительными мотивами деятельности всех остальных сотрудников организации. В главе 3 мы доказывали, что традиционные финансовые показатели, такие как прибыль или темпы роста прибыли, не всегда правильно отражают процесс создания новой стоимости и что компаниям надо напрямую следить за созданием новой стоимости. Это означает, что компании должны ставить перед собой цели, выраженные в показателях дисконтированного денежного потока, которые являются самыми непосредственными критериями создания новой стоимости. Кроме того, как мы увидим далее в этой главе, целевые нормативы стоимости дисконтированного денежного потока нужно переводить в краткосрочные, более явные целевые показатели финансовой деятельности, такие как экономическая прибыль.

Помимо финансовых целей компаниям нужны также и нефинансовые цели в качестве побудительных мотивов и ориентиров для работников, многие из которых не разбираются в финансовых аспектах создания новой стоимости. К таким целям можно отнести удовлетворение запросов потребителей, разработку новых продуктов, создание удовлетворительных условий труда работников и т. д. Мы считаем, что они не противоречат главной цели максимизации стоимости. Как правило, наибольшего финансового успеха добиваются как раз те компании, которые превосходят других в удовлетворении потребителей и работников, нововведениях и прочих подобных областях. Однако нефинансовые цели следует тщательно соотносить с финансовыми обстоятельствами компании. (Например, подрядчик в оборонной промышленности США, где сокращение производства — обычное явление, не должен ставить перед собой задачу любой ценой избежать увольнений.) Кроме того, при всем многообразии целей важно задать единый курс всем работникам организации.

Цели также необходимо привязывать к конкретному уровню организации. Для руководителя деловой единицы это может быть четкий норматив создания новой стоимости, выраженный в финансовых показателях. Для руководителя функционального подразделения это может быть сочетание нормативов обслуживания потребителей, рыночной доли, качества продукции или производительности. Производственному менеджеру можно установить такие ориентиры, как удельные издержки производства, продолжительность производственного цикла или норма брака. С другой стороны, разработчики новых продуктов могли бы сосредоточить внимание на сроках разработки, количестве разрабатываемых продуктов и их сравнительных конкурентных характеристиках.

Теперь, возвращаясь к финансовым целям, надо сказать, что менеджеры часто сталкиваются с необходимостью противоречивого выбора между, скажем, ростом прибыли в расчете на акцию, максимизацией коэффициента цена/прибыль или коэффициента рыночная/балансовая стоимость, увеличением рентабельности активов — и это еще далеко не все возможные варианты. Мы твердо уверены в том, что стоимость — единственная верная цель деятельности. В следующем разделе мы объясним, почему мы так думаем, и проиллюстрируем наши выводы на примере нескольких компаний, сбившихся с намеченного курса из-за того, что строили свои решения не на критерии стоимости, а на других параметрах.

Стоимость и только стоимость!

На рис. 4.1 сравниваются разные показатели деятельности корпораций с двух точек зрения: в свете необходимости учитывать долгосрочные перспективы и в свете необходимости управлять балансом компании. Только оценка стоимости по дисконтированному денежному потоку (или многолетней экономической прибыли) в достаточной мере отвечает обеим целям. Компании, сосредоточенные исключительно на чистой прибыли за данный год или норме прибыли, страдают близорукостью. Им также свойственно пренебрегать важными деловыми возможностями, заключенными в балансе, такими как улучшение использования оборотных средств или повышение эффективности капитальных затрат. Выбор критерия результатов деятельности может оказать большое влияние на принятые решения. Переход к стоимостному мышлению способен в корне переломить ситуацию. Далее мы приводим реальные примеры, показывающие, каким образом и почему ориентация на стоимость, а не на другие показатели, преображает процесс принятия решений.

Управление балансом. Компания Х — это крупная фирма по производству потребительских товаров, в структуру которой входят около 50 деловых единиц. Результаты деятельности каждой деловой единицы измеряются ее валовой прибылью от основной деятельности или нормой прибыли. Как видно из рис. 4.2, компания Х имеет лучшие показатели, чем ее конкуренты в среднем: ее норма прибыли составила 15,1%, тогда как у ее конкурентов — в среднем 14,3%. (Кстати, в этой отрасли легко найти сопоставимые компании со сходными характеристиками.) Однако у компании Х возникла проблема. Курс ее акций начал проявлять признаки неблагополучия в сравнении с конкурентами. Это обеспокоило менеджеров, которые принялись выяснять ситуацию. Никто не понимал, почему фондовый рынок “не оценивает” успехов компании. Но если немного углубить анализ, то легко увидеть, что рентабельность инвестиций (доналоговая) у компании X составляет 27,1% против 34,6% у ее конкурентов. Дело в том, что компания Х ориентировалась на неверный критерий результатов деятельности. Используя в этом качестве норму прибыли, она совершенно пренебрегала управлением балансом. Вот почему оборачиваемость капитала (объем продаж, деленный на инвестированный капитал) у нее равна всего 1,8, тогда как у конкурентов этот показатель достиг 2,4.

Учитывая все сказанное выше, экономический эффект от совершенствования баланса можно оценить приблизительно в 500 млн дол. Из этой общей суммы 146 млн дол. приходится на улучшенное управление оборотными средствами, особенно товарно-материальными запасами. Сосредоточив все внимание на продажах, компания X допустила перепроизводство и во избежание нехватки ресурсов создала избыточные товарно-материальные запасы. Из-за слишком длительного хранения и устаревания запасов периодически приходилось их списывать. В управлении товарно-материальными запасами царил полный беспорядок. Пожалуй, еще больший потенциал создания новой стоимости кроется в консолидации производственных предприятий. Несколько заводов, расположенных невдалеке друг от друга, оказались недозагружены. Закрытие наименее производительных из них и перемещение выпуска продукции на более производительные предприятия принесло двойную выгоду. Во-первых, сократился объем капитала, занятого в производстве того же количества конечной продукции; и во-вторых, повысилась эффективность производства, что привело к увеличению прибыли от основной деятельности. Экономический эффект от консолидации производственных предприятий составил примерно в 364 млн дол.

Компания Х не управляла своим балансом, поскольку ориентировалась на неверный показатель — норму прибыли. Когда же она переключилась на рентабельность инвестиций и создание новой стоимости, то открыла для себя возможности, которые прежде совершенно упускала из виду.

Учет долгосрочных перспектив. Компания Y представляет собой системообразующий банк денежного рынка. Одно из его крупнейших подразделений — банк по обслуживанию населения. Он проводил стратегию “выдаивания”, то есть осуществлял недостаточно инвестиций и изымал денежные средства из бизнеса. К сожалению, уже долгое время он также терял свою долю рынка, хотя и медленно. Новый главный управляющий банка по обслуживанию населения решил потратить примерно 100 млн дол. на то, чтобы вернуть прежнюю долю рынка, обновив банковские филиалы, установив новые кассовые аппараты, проведя переподготовку кассиров по обслуживанию клиентов и начав новую активную рекламную компанию. Эта альтернатива получила название “стратегия энергичного роста”. Руководство исходило из предпосылки, что эта новая программа позволит банку восстановить прежнюю долю рынка так же медленно и постепенно, как она была утрачена, — достаточно консервативный подход.

Система планирования, принятая в банке, требовала тщательной документации всех крупных программ. В качестве основного ориентира для принятия решений был избран показатель рентабельности акционерного капитала на следующие 3 года (см. рис. 4.3) Познакомившись с результатами проведенного анализа, исполнительный директор банка продемонстрировал вполне предсказуемую реакцию. Рентабельность акционерного капитала в стратегии энергичного роста оказалась ниже, чем в стратегии “выдаивания”, в первый год, примерно такой же во второй год и лишь слегка выше в третий год. Сперва исполнительный директор никак не мог понять, каким это образом стратегия роста может оказаться более полезной для бизнеса, но, увидев, сколь мощным потенциалом создания стоимости она обладает, переменил свое мнение. Стратегия роста позволяла получить на 124% (450 млн дол.) больше стоимости, чем стратегия “выдаивания”. Почему при использовании рентабельности акционерного капитала, с одной стороны, и показателя созданной стоимости, с другой, результаты настолько различаются? Да потому, что основной потенциал создания новой стоимости в этом проекте проявляется за пределами тех трех лет, для которых проводилось сравнение показателей рентабельности. Стоимостная оценка той или иной стратегии требует учета долгосрочных перспектив, поскольку она неосуществима без прогнозирования будущих денежных потоков на длительные промежутки времени.

ВЫЯВЛЕНИЕ ФАКТОРОВ СТОИМОСТИ

Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Назовем их ключевыми факторами стоимости. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, — например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, чтоґ происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

Фактор стоимости — это просто любая переменная, влияющая на стоимость компании. Однако, чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации.

Необходимо разработать продуманную до мелочей систему факторов стоимости — до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения, зависящие непосредственно от функциональных и оперативных менеджеров. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем деловым единицам, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне. На рис. 4.4 показано, что факторы стоимости можно использовать на трех уровнях: на общем, где прибыль от основной деятельности в сочетании с показателем инвестированного капитала служат основой для расчета рентабельности инвестиций; на уровне деловой единицы, где особенно уместны такие параметры, как клиентская база; и на низовом уровне, где требуется предельная детализация, чтобы увязать факторы стоимости с конкретными решениями, находящимися в компетенции оперативных менеджеров.

На рис. 4.5 показаны факторы стоимости в сфере обслуживания потребителей телекоммуникационной компании. Подобные этому “деревья” факторов стоимости обычно составляют “деревья” рентабельности инвестиций, из которых в свою очередь складываются многопериодные денежные потоки и стоимостные оценки деловых единиц. Совокупные расходы на обслуживание клиентов в левой части рис. 4.5 представляют собой расходную статью отчетов о прибылях и убытках нескольких деловых единиц. Таким образом, повышение эффективности этой ключевой функции влияет на стоимость многих частей компании. Как вы видите, пришлось использовать пять уровней детализации — вплоть до прикладных оперативных факторов стоимости. К ним относится, например, управленческий охват (норма управления), определяемый как отношение количества руководителей к числу работников. Незначительное улучшение этого параметра оказывает большое влияние на стоимость компании без ущерба для качества обслуживания клиентов. Доля занятости — это часть совокупного рабочего времени, приходящаяся на занятость одного оператора на рабочем месте. Сравнительно небольшие изменения этого показателя также существенно сказываются на стоимости. Важно, что эти ключевые факторы стоимости, хотя они составляют всего лишь небольшую часть всей бизнес-системы, оказывают значительное воздействие на стоимость, поддаются измерению из месяца в месяц и находятся под прямым контролем руководителей производственных подразделений.

Рис. 4.5. Обслуживание потребителей: блок-схема трудозатрат

Этот рисунок не вошел в интернет-версию публикации из-за больших размеров.

Проиллюстрируем действие этих количественных параметров на примере из рис. 4.6, где представлен частичный перечень факторов стоимости для предприятия розничной торговли, продающего аппаратуру. Стоимость компании отчасти определяется валовой прибылью, отчасти — складскими расходами и отчасти — затратами на доставку. В свою очередь валовая прибыль зависит от валовой прибыли в расчете на одну сделку и от количества сделок. При необходимости эти последние показатели можно разложить на еще более мелкие составляющие. Складские расходы являются функцией количества торговых точек, приходящихся на один товарный склад, и затрат на содержание одного склада. И, наконец, расходы на доставку определяются количеством ездок в расчете на одну сделку, затратами на одну ездку и количеством сделок.

Анализ этих переменных показал, что от количества торговых точек, приходящихся на один склад, во многом зависят затраты на одну сделку, поскольку в складских операциях достижим значительный эффект масштаба. Чем больше магазинов обслуживает один склад, тем ниже складские расходы относительно доходов. Эта экономия достаточно велика для того, чтобы предположить, что стратегия роста путем концентрации в густонаселенных городских районах ведет к созданию гораздо большей стоимости, нежели недальновидная политика рассредоточения магазинов по всему городу. Таким образом, количество магазинов, приходящееся на один товарный склад, стало стратегическим фактором стоимости для данной организации в силу его экономического эффекта и долгосрочной природы.

В ходе дальнейшего анализа выяснилось, что количество ездок в расчете на одну сделку слишком велико. Поскольку почти во всех сделках компании требуется доставлять товар непосредственно покупателю, затраты на доставку представляют собой существенный фактор в ее деятельности. Всякий раз, когда допускаются ошибки в выполнении заказа или товар оказывается бракованным, приходится по нескольку раз выезжать к одному и тому же покупателю. Компания розничной торговли обнаружила, что совершает в среднем 1,5 ездки в расчете на одну сделку при теоретическом минимуме 1,0. Менеджеры решили, что это слишком высокий показатель для отрасли и что его необходимо снизить до 1,2. Если бы компании удалось выйти на такой уровень, ее стоимость возросла бы на 10%. Когда компания принялась ежемесячно подводить итоги своей деятельности, количество ездок на одну сделку превратилось в оперативный фактор ее стоимости.

Ключевые факторы стоимости не статичны, и их необходимо время от времени пересматривать. Например, если предприятие розничной торговли достигнет поставленной цели — 1,2 ездок для доставки товара в расчете на одну сделку, — может обнаружиться, что ей следует переключить внимание в области доставки на стоимость одной ездки (но не прекращая при этом следить за числом ездок на одну сделку, чтобы не сдавать завоеванных позиций). Выявление ключевых факторов стоимости может оказаться для компании трудным делом, поскольку это требует индивидуального подхода к каждому производственному процессу; к тому же зачастую системы отчетности компаний не приспособлены для того, чтобы обеспечивать нужную для этой процедуры информацию.

Выявление ключевых факторов стоимости — это также творческий процесс, в котором приходится действовать методом проб и ошибок. С помощью механических приемов, основанных на имеющейся информации, и чисто финансовых подходов редко удается выявить ключевые факторы стоимости. Увязка факторов стоимости с деловыми решениями позволяет сформировать “дерево” факторов стоимости, которое в свою очередь облегчает принятие правильных решений. Так, прибыль от основной деятельности можно разбить на сегменты по типам продуктов, географическим зонам или категориям потребителей. Если компания добивается того, чтобы профессиональные навыки ее торговых агентов соответствовали потребительским сегментам, то такая разбивка более полезна, чем разбивка на географические сегменты.

Факторы стоимости нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. Например, повышение цены само по себе может существенно увеличить стоимость — но только если не повлечет за собой потерю значительной доли рынка. По этой причине мы советуем анализировать различные сценарии развития событий, чтобы лучше понять взаимосвязи между факторами стоимости. Сценарии показывают, как скажутся на стоимости компании или ее деловой единицы различные сочетания совместимых предпосылок, и тем самым помогают менеджерам увидеть взаимосвязь стратегии и стоимости. Например, что произойдет, если в отрасли разразится ценовая война (наверное, такую перспективу полезно изучить американским авиакомпаниям) или если в другой стране будут введены в эксплуатацию новые производственные мощности? Анализ подобных вопросов позволяет менеджерам всегда оставаться начеку.

Факторы стоимости и сценарии придают управлению стоимостью реалистичность, поскольку связывают действия менеджеров с их последствиями для стоимости компании. Все вместе эти элементы составляют стоимостное мышление, без которого невозможно подлинное управление стоимостью. Обратимся теперь к управленческим процессам, необходимым для внедрения этого мышления во всех звеньях компании.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ

Внедрение стоимостного мышления и выявление факторов стоимости — это только половина пути. Менеджеры должны также организовать процессы, с помощью которых они могли бы воплотить это мышление в свои повседневные дела и принимаемые решения. Руководителям производственных подразделений необходимо освоить стоимостное мышление, так как оно позволяет принимать более правильные и толковые решения. А для того чтобы управление стоимостью укоренилось в организации и приносило реальные плоды, его должны взять на вооружение все те, кто отвечает за принятие решений на всех уровнях компании.

Существует четыре основных управленческих процесса, которые в сочетании способствуют налаживанию управления стоимостью в организации:

1) выработка стратегии;

2) определение целевых нормативов;

3) планирование, составление бюджетов;

4) организация систем поощрения и оценки результатов деятельности.

В той или иной последовательности все эти процессы необходимы. Во-первых, компания или деловая единица разрабатывает стратегию максимизации стоимости. Во-вторых, компания переводит эту стратегию на язык краткосрочных и долгосрочных целевых нормативов, которые определяются через ключевые факторы стоимости. В-третьих, составляются рабочие планы и сметы (бюджеты), намечающие конкретные шаги для достижения поставленных целей на следующие 12 или более месяцев. И наконец, разрабатываются системы поощрения и оценки результатов деятельности, позволяющие следить за выполнением целевых нормативов и побуждающие работников к решению поставленных перед ними задач.

Эти компоненты насквозь пронизывают организационную структуру, связывая между собой все ее звенья, — от корпоративного центра через уровень деловых единиц до функционального уровня производственных операций. Понятно, что если компания надеется достичь намеченных целей создания стоимости, ее стратегии и целевые нормативы на всех уровнях организации должны быть последовательными и согласованными.

Выработка стратегии

Выработку стратегии — в частности, оценку альтернативных стратегий и диалог между менеджерами разных уровней — нужно строить на принципах максимизации стоимости. Однако реализуется и проявляется стратегия на разных организационных уровнях по-разному.

На корпоративном уровне стратегия воплощается, главным образом, в решениях о том, каким бизнесом заниматься, как добиться потенциальных преимуществ от совместной деятельности деловых единиц и каким образом распределять ресурсы между предприятиями. Схема перестройки, описанная в главе 2 на примере корпорации EG, выявляет основные аспекты управления стоимостью применительно к корпоративной стратегии. В этой системе управления менеджеры высшего эшелона разрабатывают такую корпоративную стратегию, которая максимизирует общую стоимость компании и при необходимости включает в себя приобретение или продажу деловых единиц. Часто такая стратегия возникает в результате тщательного анализа стратегий деловых единиц.

На уровне деловых единиц, как правило, требуется, чтобы организация определила альтернативные стратегии, оценила каждую из них и выбрала ту, которая способна создать наибольшую стоимость. Оценка стоимости — мощный инструмент, помогающий деловым единицам анализировать стратегии и выбирать лучшую. Это можно проиллюстрировать на трех примерах.

1. Чуть раньше, когда мы говорили о том, что надо ориентироваться не на рентабельность акционерного капитала, а на создание новой стоимости, мы привели в качестве примера банк, сменивший стратегию “выдаивания” на стратегию энергичного роста, и обнаруживший, что новая стратегия создает на 124% больше стоимости, чем прежняя. Разница оказалась столь значительной, что руководство решило пойти на этот шаг, несмотря на сокращение рентабельности акционерного капитала в ближайшем будущем. Таким образом, оно отказалось от старого критерия эффективности.

2. Нефтехимическая компания в результате стоимостного анализа определила, что, вероятно, основным фактором долгосрочного успеха в этой цикличной отрасли являются темпы роста. Вот почему компания сосредоточила все усилия на сроках наращивания капитала.

3. Компания, производящая товары широкого потребления, выяснила, что стратегия ускоренного пополнения имеющихся категорий продуктов способна обеспечить вдвое боґльшую стоимость, чем стратегия распространения своей торговой марки на новые продукты с ограниченным потенциалом развития.

Сама стратегия прежде всего должна содержать недвусмысленное и конкретное объяснение того, как деловая единица сможет добиться конкурентных преимуществ, которые позволят ей создавать новую стоимость. Стратегия должна быть основана на тщательном анализе рынка, конкурентов и имеющихся у деловой единицы материальных активов и профессиональных ресурсов. В главе 7 вы познакомитесь с некоторыми видами исследований, создающих аналитический фундамент для выработки стратегии. Помимо этого в стратегии должны присутствовать следующие элементы управления стоимостью.

·  Оценка стоимости стратегии и основных определяющих ее допущений. Это создает необходимую базу для дальнейшего обсуждения стратегии с менеджерами высшего эшелона, в ходе которого эти ключевые допущения (исходные предпосылки) подвергаются тщательному анализу и проверке.

·  “Взвешивание” стоимостей альтернативных стратегий, которые были отвергнуты, а также причин отказа от них.

·  Определение потребности в ресурсах. Зачастую управление стоимостью впервые заставляет руководителей деловых единиц обратить внимание на баланс. Необходимо также выяснить потребность в человеческих ресурсах.

·  Обобщение прогнозов, на которых строится стратегическое планирование, с особым акцентом на ключевые факторы стоимости. Их следует дополнить анализом рентабельности инвестиций (и их компонентов) за некоторый промежуток времени, а также в сравнении с аналогичными показателями основных конкурентов.

·  Анализ нескольких альтернативных сценариев, позволяющий выявить потенциальные угрозы со стороны конкурентов и их возможности.

Не менее важную роль, чем содержание стратегии деловой единицы, играет сам процесс ее разработки. Стратегическое планирование не должно превращаться в пожирающую время бюрократическую процедуру. Мы считаем, что одновременно с внедрением управления стоимостью компании могут реорганизовать свои процессы планирования и реально сократить связанные с ними затраты времени и ресурсов.

Определение целевых нормативов

После согласования и окончательного утверждения стратегии максимизации стоимости ее необходимо перевести на язык конкретных долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов. Определение целевых нормативов — дело весьма субъективное, но нельзя недооценивать его важность. Целевые нормативы служат для менеджеров средством выражения своих намерений, исполнения которых они рассчитывают добиться. Без целевых нормативов организации не знали бы, куда им двигаться. Слишком низкие нормативы легко выполнимы, но результаты деятельности при этом оказываются хуже чем посредственными. Если же нормативы заведомо недостижимы, они перестают выполнять свою функцию мотивации работников.

Ниже перечислены некоторые общие принципы управления стоимостью применительно к определению целевых нормативов.

1. Целевые нормативы должны опираться на ключевые факторы стоимости деловой единицы, и их следует устанавливать как для финансовых, так и для нефинансовых показателей. Нефинансовые целевые нормативы важны, поскольку удерживают от чрезмерного увлечения краткосрочными финансовыми целями. Например, наукоемкая компания может поддаться искушению повысить свои краткосрочные финансовые показатели, отложив затраты на НИОКР, в ущерб долгосрочной конкурентоспособности. Предотвратить такой поворот событий позволило бы установление нефинансового норматива — определяющего, например, конкретные успехи в той или иной области НИОКР — в дополнение к финансовым целевым нормативам.

2. Целевые нормативы должны соответствовать уровню организации. Для руководителей деловой единицы нужно устанавливать целевые нормативы всей финансовой и нефинансовой деятельности. Руководителям функциональных подразделений нужны целевые нормативы, связанные с их конкретными функциями, такие как удельные издержки производства и качество продукции.

3. Краткосрочные целевые нормативы должны быть прочно привязаны к долгосрочным. Нам особенно понравилось решение одной компании установить взаимосвязанные целевые нормативы на 10 лет, 3 года и один год. Суть этого подхода состоит в том, что нормативы на 10 лет отражают долгосрочные устремления компании, нормативы на 3 года определяют, насколько компания должна продвинуться за этот срок, чтобы иметь шанс реализовать свои устремления на десятилетний период, а целевая установка на один год — это бюджет, над выполнением которого работают менеджеры.

В качестве краткосрочных целевых нормативов финансовой деятельности мы рекомендуем использовать показатели экономической прибыли. В идеале нужно устанавливать целевые нормативы стоимости. Но стоимость всегда определяется долгосрочными будущими денежными потоками. А раз величина стоимости основывается на чьей-то оценке будущего, вам нужен краткосрочный критерий, опирающийся на фактические результаты деятельности за сравнительно небольшой период времени (скажем, один год). Экономическая прибыль — это краткосрочный показатель финансовой деятельности, который тесно связан с созданием новой стоимости, как мы подробно объясним в главе 5. Экономическая прибыль определяется следующим образом:

Экономическая прибыль

=

инвестированный капитал

*

(

рентабельность инвестиций

-

средневзвешенные затраты на капитал

)

Экономическая прибыль — это разница между тем, что компания зарабатывает за данный период времени, и тем минимумом, который она должна заработать, чтобы удовлетворить своих инвесторов. Максимизация экономической прибыли с течением времени также максимизирует и стоимость компании.

Планирование, составление бюджетов

Планы деятельности переводят стратегию деловой единицы на язык конкретных мер, которые организация будет предпринимать для достижения своих целей, в основном — на сравнительно небольшой срок. Согласно нашим наблюдениям, многие компании просто готовят краткосрочные бюджеты (сметы) почти исключительно в финансовых показателях. Но для того чтобы компания могла планомерно продвигаться к установленным целям, ей необходимо определить, какие конкретно шаги она должна сделать в этом направлении — особенно в ближайшем будущем.

Системы поощрения и оценки результатов

Системы поощрения и оценки результатов предназначены для того, чтобы побуждать менеджеров и других работников компании к достижению установленных целей и следить за их успехами на этом поприще. Нет ничего легче, чем отдать оценку результатов на откуп бухгалтерам, но нас всегда поражало, как придирчиво менеджеры проверяют цифры, по которым оценивается их деятельность. К сожалению, зачастую критерии эффективности не увязаны со стратегией компании или деловой единицы, что делает их бесполезными или, хуже того, вредными. Не менее удивительно и то, что руководители и работники производственных подразделений редко имеют четкие критерии эффективности, привязанные к долгосрочной стратегии, если критерии оценки их работы вообще имеются.

Системы оценки результатов, на которые опирается управление стоимостью, могут потребовать существенного изменения традиционных методов компании. В частности, оценкой результатов должны заниматься не бухгалтеры, а менеджеры. Фактически, если компания или деловая единица установила краткосрочные и долгосрочные целевые нормативы, как описано выше, и хорошо знает свои ключевые факторы стоимости, то разработка системы оценки результатов — сравнительно легкое дело. Ниже перечислены некоторые важнейшие принципы, лежащие в основе систем оценки результатов.

1. Оценка результатов деятельности должна быть привязана к конкретной деловой единице. Это значит, что у разных деловых единиц могут быть разные критерии оценки — в зависимости от того, на какие показатели каждая из них способна оказывать влияние. Многие многопрофильные компании зачастую пытаются использовать обобщенные критерии. В результате в их распоряжении остаются лишь финансовые показатели, которые порой не дают менеджерам высшего эшелона ясного представления о том, чтоґ в действительности происходит на разных уровнях организации. Более того, финансовые показатели деятельности деловых единиц могут оказаться несопоставимыми. Например, одна единица может быть капиталоемкой и при этом иметь высокую прибыль, тогда как другая потребляет немного капитала, но имеет низкую прибыль. В корпоративном центре часто сталкиваются с трудностями при интерпретации показателей подразделений с разными характеристиками основной деятельности. Но только лишь тот факт, что одна деловая единица получает 10%-ную, а другая — 20%-ную норму прибыли, не дает оснований для вывода о плохой работе первой. Если компании хотят пользоваться преимуществами управления стоимостью, важно, чтобы к оценке результатов деятельности разных деловых единиц они подходили с разными мерками.

2. Критерии оценки результатов должны быть увязаны с краткосрочными и долгосрочными целевыми нормативами. Это может показаться вам очевидным, но у нас часто складывается впечатление, что системы оценки результатов опираются почти исключительно на бухгалтерские показатели. Рассмотрим для примера компанию Х, которая оценивает свою деятельность по показателю операционной прибыли. Это — наукоемкая компания, и руководитель деловой единицы обладает довольно широкой свободой в определении краткосрочных расходов на НИОКР. К сожалению, этот руководитель может на некоторое время сократить расходы на НИОКР, чтобы его деловая единица достигла целевых нормативов, по которым оценивается ее деятельность. Во избежание этого судить о результатах работы такой деловой единицы нужно не только по финансовым показателям, но и по тем успехам, которых ей удается добиться в определенных сферах НИОКР.

3. При оценке результатов следует пользоваться комбинированными финансовыми и производственными критериями, основанными на ключевых факторах стоимости деловой единицы. Слишком часто финансовые показатели рассматриваются в отрыве от производственных. Как мы покажем в следующем разделе, менеджерам было бы лучше составлять единый отчет.

4. Необходимо выработать такие критерии оценки, которые могут служить первым сигналом тревоги. Финансовые показатели констатируют то, что уже произошло, когда исправить что-либо может быть уже слишком поздно. Первыми индикаторами неблагополучия способны служить такие простые критерии, как рыночная доля или динамика объема продаж, или же более сложные — например, результаты опросов целевых групп.

Когда система оценки результатов станет неотъемлемым элементом вашей корпоративной культуры и менеджеры освоятся с ее применением, вы можете приступать к преобразованию системы поощрения. Мы считаем, что изменения в системе поощрения надо производить после внедрения управления стоимостью, а не до этого.

Первейший принцип поощрения состоит в том, что оно должно побуждать сотрудников на всех уровнях организации к созданию новой стоимости. Развернутая недавно в прессе полемика о поощрении исполнительного директора, на наш взгляд, довольно бестолковое занятие, поскольку исполнительный директор — это всего лишь один человек. Как показано на рис. 4.7, деятельность менеджеров следует оценивать по комплексным показателям, которые отражают их уровень ответственности и контроля над ресурсами в организации.

На уровне исполнительного директора сосредоточена ответственность за преуспеяние организации, самым непосредственным показателем которого служит рост цен на акции компании открытого типа, поэтому в качестве поощрения этого должностного лица можно использовать фондовые опционы, то есть право на приобретение дополнительных акций. Один из недостатков такой системы, очевидно, состоит в том, что изменение цен на акции в значительной мере определяется факторами, не зависящими от исполнительного директора, — например, снижением процентных ставок. Программы поощрения опционами на акции надо периодически корректировать, чтобы исключить воздействие внешних рыночных факторов и тем самым придать поощрению боґльшую направленность на те результаты деятельности компании, которые зависят непосредственно от профессиональных навыков менеджеров высшего эшелона.

Заметьте, что на рис. 4.7 среди критериев оценки нет дисконтированного денежного потока деловых единиц, и на то существует веская причина. Дисконтированный денежный поток отражает приведенную стоимость прогнозируемых денежных потоков. Таким образом, если бы система вознаграждения и поощрения опиралась на дисконтированный денежный поток, это означало бы, что она опирается на прогноз, а не на фактические результаты деятельности. Ежегодные изменения дисконтированного денежного потока могут быть вызваны просто изменениями в прогнозах. Едва ли это правильный способ поощрения по итогам деятельности. Вместе с тем мы настоятельно рекомендуем использовать экономическую прибыль вкупе с дисконтированным денежным потоком в качестве ориентиров для подведения итогов деятельности и вознаграждения на уровне деловых единиц. Экономическая прибыль — это показатель одного периода, основанный на данных бухгалтерского учета и имеющий две важные черты: с одной стороны, он связан с созданием новой стоимости, с другой — легко поддается измерению. Однако при установлении нормативов экономической прибыли надо ориентироваться на долгосрочную перспективу, представленную дисконтированным денежным потоком. Экономическая прибыль может иметь отрицательное значение в годы, когда создается новая (положительная) стоимость, — это особенно характерно для проектов запуска или коренного преобразования компаний. Например, у зарождающихся быстро растущих предприятий в первые годы становления может быть отрицательная экономическая прибыль, поскольку возникновению денежных потоков должны предшествовать крупные капиталовложения. Чем быстрее растут такие предприятия, тем больше создают они новой стоимости, но тем большее отрицательное значение имеет их экономическая прибыль. Слишком жесткая система вознаграждения и поощрения или та, в которой не используется дисконтированный денежный поток для соответствующих корректировок целевых нормативов экономической прибыли, может дать осечку на уровне деловых единиц.

Ниже уровня деловых единиц редко составляют полные финансовые отчеты (отчеты о прибылях и убытках и балансы), на которых можно было бы строить оценку. Для менеджеров низшего звена главными являются оперативные факторы стоимости. Их необходимо детализировать настолько, чтобы привязать к фактическим оперативным решениям, относящимся к компетенции этих менеджеров.

ОТ СТАРОГО К НОВОМУ

Поскольку управление стоимостью требует от людей, принимающих решения на всех уровнях организации, полной смены типа мышления, это длительный и сложный процесс, на который обычно уходит около двух лет. В течение первого года менеджеры осваивают инструментарий управления стоимостью, и особенно — факторы стоимости. В течение второго года они глубже и основательнее познают новые подходы, и когда у них появится уверенность в том, что инструменты управления стоимостью в самом деле работают, они могут переключиться на системы поощрения, основанные на стоимости.

Гексаграмма, изображенная на рис. 4.8, поможет менеджерам представить себе полную картину изменений и их последствий, ибо по ней легко определить нынешнее положение компании с точки зрения управления стоимостью. Шесть характеристик организации показывают, насколько глубоко укоренилось в ней управление стоимостью: в какой степени организации свойственны

·  стремление к улучшению результатов деятельности;

·  опора на стоимость;

·  управление снизу вверх и сверху вниз;

·  двусторонний обмен информацией;

·  стимулы к самосовершенствованию;

·  низкие издержки?

Эти характеристики, вместе взятые, охватывают как фундаментальные, так и гибкие элементы управления стоимостью. Цель состоит в том, чтобы, пользуясь гексаграммой, установить положение вашей организации по каждому из этих параметров, а также определить, какое расстояние отделяет ее от внешних границ шестиугольника. Сегодня еще мало компаний, достигших этой высшей цели, но многие стремятся к ней. Проиллюстрируем, как гексаграмма помогает понять, что нужно для внедрения системы управления стоимостью, на примере компании А.

Компания А уже взяла курс на высокий результат. Исполнительный директор тратил значительную часть своего времени на подведение итогов работы деловых единиц, сравнивая их с показателями внешних конкурентов, а также с собственными показателями за разные годы, чтобы проследить за их прогрессом. Руководители деловых единиц, не сумевшие достичь обещанного уровня производительности, подвергались жесткой критике, однако мало кто из менеджеров был уволен. Вместо этого приостанавливалось их продвижение по служебной лестнице или их переводили на другие должности.

К несчастью, в компании А процесс принятия решений не опирался на стоимость. Все свое внимание компания сосредоточила на выполнении целевых нормативов прибыли от основной деятельности. Менеджерам деловых единиц часто приходилось переживать ужас четвертого квартала, когда к окончанию финансового года требовалось кардинально улучшить показатели прибыли. Как правило, им удавалось успешно справиться с этой задачей — за счет сокращения расходов на рекламу или на НИОКР за четвертый квартал и, следовательно, в ущерб долгосрочной рыночной позиции своей компании. Понимая недальновидность подобной ориентации на ближайшее будущее, компания А решила внедрить у себя управление стоимостью и в качестве основного показателя результатов своей деятельности принять стоимость для акционеров. Одновременно компания осознала, что управление стоимостью должно опираться на оценку результатов и пронизывать всю организацию вплоть до самого низового уровня принятия решений. Это подводит нас к третьему необходимому условию.

Совершенное управление стоимостью должно иметь двоякую направленность — снизу вверх и сверху вниз. Это значит, что менеджеры низшего звена должны понимать, какие из множества оперативных решений, относящихся к их компетенции, оказывают наибольшее влияние на стоимость компании. Это — оперативные факторы стоимости. Компания вряд ли извлечет большую пользу из осознания высшим руководством того факта, что повышение прибыли от основной деятельности или ускорение оборачиваемости активов создает стоимость для акционеров. Это слишком общие факторы стоимости. Высшее руководство не в состоянии принимать тысячи повседневных решений, влияющих на оперативные факторы стоимости. (Например, операторы бумагоделательных машин в целлюлозно-бумажной компании долгое время ставили перед собой задачу повысить скорость прогона бумаги через протяжный механизм, которая выражается в футах за секунду. Однако когда они поставили во главу угла создание стоимости, то поняли, что высокая скорость прогона приводит к частым поломкам оборудования и высокому проценту брака. Их главным фактором стоимости стало количество (футы) готовой продукции за день.) Компания А осознала, что ее нынешняя система планирования направлена почти исключительно сверху вниз и это не очень хорошо сказывается на ее бизнесе, поэтому менеджеры постарались укрепить связь низовых уровней с верхним эшелоном, разработав систему факторов стоимости для низшего уровня, равно как и для уровня деловых единиц и выше.

Компании А очень важно было наладить двусторонний обмен информацией, что потребовало серьезных усилий. В сложившейся здесь практике деловые единицы ежегодно составляли планы и передавали их на рассмотрение в корпоративный головной офис, но вот обратная связь в планировании начисто отсутствовала. Для устранения этого недостатка компания прибегла к тем элементам системы управления стоимостью, которые определяют требования к управленческим отчетам и согласно которым такие отчеты должны содержать всю надлежащую информацию как о планах соответствующих деловых единиц, так и об очевидных взаимосвязях между разными уровнями управления, имеющими отношение к эти планам. Это помогло придать должный вес стратегии деловых единиц и повсеместно внедрить философию деятельности, опирающуюся на принципы создания стоимости. Информационный обмен внутри компании тоже существенно улучшился. Удалось устранить прежнюю разобщенность деловых единиц, связанную с тем, что раньше они стремились к разным целям: одна — к расширению рыночной доли, другая — к увеличению валовой прибыли (или торговой наценки), третья — к повышению рентабельности собственного капитала. После внедрения управления стоимостью во взаимоотношениях деловых единиц установился единый язык общения, основу которого составило то воздействие, какое оказывают на стоимость стратегические и оперативные решения каждой из них.

Хотя система вознаграждения и поощрения руководящих работников компании А уже содержала в себе довольно мощные стимулы к самосовершенствованию, ее все же пришлось несколько видоизменить, чтобы придать боґльшую стоимостную направленность и нацелить на повсеместное внедрение нового мышления. Эти изменения были осуществлены спустя год после перехода на принципы управления стоимостью, когда менеджеры разобрались, какими факторами стоимости нужно пользоваться и что значит — максимизировать стоимость деловой единицы.

И наконец, совершенное управление стоимостью должно быть низкозатратным. Ему не должны сопутствовать непомерное раздувание административного аппарата и, тем паче, имперские амбиции. Оно не должно приводить к увеличению бумажной волокиты из-за избыточных требований к отчетности. В компании А уже действовала такая низкозатратная система, и оставалось только организовать переподготовку работников, чтобы обучить их принципам управления стоимостью.

Ключ к успеху

Хотя внедрение управления стоимостью — это длительный и сложный процесс, наш опыт показывает, что соблюдение десяти условий, перечисленных в табл. 4.2, служит ключом к успеху. Некоторые из них мы уже разбирали выше в этой главе; другие же понятны сами по себе. Однако три условия надо прокомментировать отдельно.

Таблица 4.2. Ключевые факторы успешного внедрения системы управления стоимостью

1. Недвусмысленная и зримая поддержка со стороны высшего руководства. 2. Особое внимание — совершенствованию принятия решений, входящих в компетенцию производственного (а не только финансового) персонала. 3. Накопление критической массы путем наращивания опыта и навыков повсеместно в компании. 4. Интеграция принципов управления стоимостью в процесс планирования. 5. Особое внимание — практическим аспектам, а не методологии. 6. Анализ стратегических вопросов в тесной увязке с особенностями каждой деловой единицы, а не на основе единообразных или обобщенных принципов. 7. Наличие необходимой информации (в частности, балансов деловых единиц, сопоставимых внешних данных и т. д.). 8. Единообразные и простые в применении формы отчетности и модели стоимостной оценки, облегчающие работу менеджеров. 9. Увязка системы поощрения с созданием стоимости. 10. Оценка потребностей в капитале и людских ресурсах на основе стоимости.

Первейшее, главное и абсолютно необходимое условие — чтобы высшее руководство понимало и поддерживало внедрение управления стоимостью. У одного из наших клиентов исполнительный директор и финансовый директор подготовили видеоматериал, в котором заверили работников в своей поддержке и обещали, что в конце первого года политика поощрения изменится и за основу будет взята не привычная операционная, а экономическая прибыль. Они также на нескольких конкретных примерах объяснили, чтоґ означает управление стоимостью. Так, финансовый директор заметил: от всех деловых единиц ожидается, что они будут зарабатывать не меньше своих затрат на капитал. “Если наши затраты на капитал составляют 12%, — сказал он, — то 12%-ная рентабельность инвестиций — недостаточно хороший результат. Рентабельность на уровне 11% уничтожает стоимость, а рентабельность на уровне 13% создает стоимость. Но 14%-ная рентабельность создает в два раза больше новой стоимости, чем рентабельность 13%”. Большинство менеджеров не привыкло смотреть на свой бизнес с такой позиции. Видеопленка привлекла их внимание и помогла понять, что высшее руководство поддерживает происходящие изменения.

Условие 3 также заслуживает особого упоминания. Если задача состоит в том, чтобы накопить критическую массу людей, желающих применять управление стоимостью в своей обыденной практике, то как можно добиться этого? Существует два крайних и множество промежуточных подходов. Одна из крайностей — широко внедрить управление стоимостью во всех деловых единицах за сравнительно короткий промежуток времени. Как это случается с любой новой идеей, примерно треть людей будет сопротивляться ей, еще треть останется сравнительно безучастной, а остальная треть с энтузиазмом воспримет это нововведение. Если первые успехи и поддержка высшего руководства склонят нейтральную треть к принятию новых принципов, то идея приживется, и переход к управлению стоимостью будет успешным. Другая крайность состоит в том, чтобы провести эксперимент с несколькими тщательно отобранными деловыми единицами. Цель такого подхода — превратить эти деловые единицы в испытательный полигон, а затем использовать их успех в качестве рычага и катализатора при внедрении управления стоимостью в остальных деловых единицах. В обоих подходах кроются свои недостатки. Если “массированная атака” провалится, то не останется никаких шансов вернуться к более умеренному варианту, и огромные затраты времени и денег окажутся практически бесплодными. С другой стороны, внедрять управление стоимостью в отдельно взятых деловых единицах рискованно потому, что самые первые из них могут потерпеть неудачу и это перекроет путь остальным желающим предпринять такую попытку. В любом случае оба подхода только выиграют, если, прежде чем применять их, найти несколько явных примеров, показывающих, насколько управление стоимостью меняет принимаемые решения, и предать эти примеры широкой огласке в компании.

Условие 5 надо упомянуть потому, что на первый взгляд оно может показаться нелепым. В процессе внедрения системы управления стоимостью не следует заострять внимание менеджеров, особенно низовых, на методологии стоимостной оценки. Высший авторитет в крупномасштабных расчетах должен принадлежать финансовым (но не производственным) управляющим, до тонкостей знающим технологию оценки. Производственные руководители должны понимать, что такое свободный денежный поток, и уметь продисконтировать его, чтобы получить значение стоимости, но им не надо вникать в детали. Так, например, проводя подготовительные семинары, мы часто просим лишь приблизительно прикинуть стоимость той или иной идеи — такой грубый расчет можно сделать хоть на обороте конверта. Это довольно простой процесс. Производственный менеджер оценивает, как скажется его идея на доходах и расходах, и умножает свою оценку на разность единицы и налоговой ставки, чтобы получить посленалоговое воздействие на денежный поток от основной деятельности. Затем полученный результат капитализируется путем деления на затраты на капитал. И наконец, из итоговой величины вычитается любое увеличение капиталовложений или оборотных средств. Это и есть очень грубая стоимостная оценка, но ее, как правило, вполне достаточно для классификации разных проектов по их потенциалу создания новой стоимости, а также для демонстрации того, что стоимость — весьма простое понятие. Когда же обнаруживаются идеи, обладающие хорошим потенциалом создания стоимости, их можно передать экспертам для точной и детальной оценки.

Практическая реализация

В первый год внедрения системы управления стоимостью все усилия уходят, в основном, на создание механизмов ее обеспечения путем соответствующего преобразования процессов планирования и отчетности, а также подготовки менеджеров на специальных семинарах в деловых единицах. На рис. 4.9 представлена схема внедрения в организации управления стоимостью. После того как высшее руководство выступает в поддержку этого начинания, группа внедрения приступает к разработке конкретных механизмов.

Рис. 4.9. Схема внедрения системы управления стоимостью

Этот рисунок не вошел в интернет-версию публикации из-за больших размеров.

Модель оценки стоимости — ключевой элемент инфраструктуры. Она должна быть пригодна для использования при работе на персональном компьютере. В идеале она автоматически обеспечивает все таблицы и диаграммы, необходимые для отчетов менеджеров. Более того, она должна быть стандартизирована для всех деловых единиц, чтобы полученные с ее помощью результаты легко поддавались обобщению на уровне группы или подразделения, а затем и на уровне компании. И, наконец, она не должна требовать дополнительных входных данных, кроме абсолютно необходимых. Одна из трудностей внедрения на раннем этапе — добиться поддержки финансовых работников на уровне деловых единиц, которые обязаны поставлять входные данные для модели и работать с ней. Если она неудобна в применении или резко увеличивает их трудовые нагрузки, то они найдут веские причины для противодействия ей. Сердце информационного обмена и обратной связи составляет отработанная структура управленческого отчета. Он должен содержать всю информацию о деловой единице, нужную вышестоящему руководителю или члену совета директоров, и занимать при этом не более 25 страниц. Перечень типичных требований к управленческому отчету приведен в табл. 4.3.

Таблица 4.3 Структура управленческого отчета

Руководящие принципы	Раздел	Содержание
· Показать взаимосвязи и соотношения между отраслевой структурой, стратегией деловой единицы и экономической стоимостью · Принимать решения, исходя из долгосрочной перспективы · Выявлять не просто “реакцию” стоимости на то или иное событие, но ее чувствительность к различным сценариям · Определить факторы стоимости · Показать воздействие на другие деловые единицы	· Обзор стратегии	· Стратегические цели и задачи · Подробная оценка рынка
· Результаты стоимостной оценки	· Ключевые факторы стоимости · Риски и возможности · Основные планируемые инициативы · Прочее · Стоимость · Ключевые допущения · Изменение по сравнению с прежним уровнем
· Потребность в ресурсах	· Кратко- и долгосрочные потребности в ресурсах · Потребность в человеческих ресурсах
· Обзор плановых показателей	· Чистая приведенная стоимость дополнительных инвестиций · Перспективы бизнеса · Показатели основных конкурентов
· Динамика рентабельности инвестиций и рентабельности собственного капитала	· Финансовый обзор 10-летнего прогноза следующих показателей: рентабельности инвестиций, дохода от реализации, абсолютной рыночной доли, удельных издержек производства и доходов, прибыли от основной деятельности, оборачиваемости капитала
· Анализ чувствительности и анализ сценариев	· Чувствительность стоимости · Стоимостный эффект рисков, упомянутых выше
· Ключевые параметры деятельности	· Параметры, требующие постоянного контроля, т. е. ключевые факторы стоимости · Перспективы улучшения показателей деятельности · Предполагаемый порядок оценки результатов
· Взаимоотношения деловых единиц	· Обсуждение важнейших проблем и взаимозависимостей внутри организации
· Подробные финансовые отчеты (приложение)	· Отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств за 10 лет

Решения о модели оценки стоимости, содержании управленческого отчета, а также о глубине и охвате процесса подготовки — все это элементы первого этапа: разработки способов внедрения. Второй этап, показанный на рис. 4.9, — преобразование систем — требует не менее тщательного продумывания. На этом этапе модели оценки стоимости распространяют среди финансовых руководителей деловых единиц, чтобы подготовить их к обучению. Весь процесс планирования компании перестраивается в соответствии с новыми требованиями к отчетности, а значит, и с другим порядком действий. Кроме того, необходимо создать инфраструктуру для нужд пользователей модели. Примером может служить “горячая линия”, по которой пользователи могли бы получать ответы на интересующие их вопросы.

Первый этап подготовки персонала из рис. 4.9 предназначен для финансовых руководителей деловых единиц. Пройдя обучение, они становятся интеллектуальной базой для всех последующих усилий. Как правило, они с удовольствием поддерживают новые принципы, и их не надо долго убеждать в том, что управление стоимостью улучшит процесс принятия решений. Они также охотно сотрудничают с высшим руководством своей деловой единицы в деле внедрения управления стоимостью. Однако их участие в этом — по крайней мере, на первых порах — требует от них дополнительных затрат времени на обучение, разработку форм управленческой отчетности для своей деловой единицы и выявление факторов стоимости. Вполне естественно, их обычно беспокоят такие перегрузки. Эту проблему надо учитывать при планировании продолжительности обучения. Во время подготовки они знакомятся с содержанием процесса управления стоимостью, осваивают новые требования к управленческой отчетности, учатся обращаться с моделью стоимостной оценки и предварительно прикидывают стоимость своих деловых единиц. Когда финансовые руководители достаточно хорошо обучены и подготовлены, внедрение управления стоимостью перемещается на уровень руководителей производственных подразделений — и начинается второй этап подготовки персонала, показанный на рис. 4.9.

Управление стоимостью не удастся успешно внедрить, если руководители производственных подразделений не возьмут его на вооружение и не станут ежедневно пользоваться им для принятия более обоснованных решений. Их ознакомление с этой концепцией должно быть тесно связано с конкретными особенностями их предприятий и помогать им выдвигать новые идеи, направленные на создание стоимости, оценивать свою стратегию, определять приоритетность своих инициатив и совершенствовать повседневное управление, опираясь на факторы стоимости. Вот почему содержание учебных семинаров для менеджеров должно быть привязано к конкретным потребностям управляющего производством деловой единицы. Это требует тщательной предварительной работы, которую надо начинать за несколько недель до семинара. Финансовый директор должен подготовить управленческий отчет для деловой единицы, встретиться с руководителями производственных подразделений, чтобы выявить проблемные вопросы, оценить стоимость деловой единицы, изучить несколько сценариев и определить факторы стоимости. После завершения подготовки к семинарам для менеджеров надо направить приглашения “естественной” группе управления. Это не только высшее руководство деловой единицы, но и менеджеры поддерживающих функциональных подразделений (например, службы сбыта и маркетинга, если она еще не стала частью деловой единицы), а также ведущие менеджеры других частей компании — тех, что занимаются материально-техническим снабжением или обслуживанием этой единицы, и тех, что являются ее потребителями.

К тому времени, когда семинары для менеджеров пройдут во всех деловых единицах, процесс управления стоимостью начнет действовать. Высшему руководству надо поддерживать его с помощью разных приемов: выяснять у руководителей деловых единиц, насколько они преуспели в определении своих факторов стоимости, просматривать вместе с ними их управленческие отчеты и организовывать непрерывные консультации и обратную связь. Аппарат всех уровней обеспечивает необходимую инфраструктуру, а корпоративный аппарат сводит планы деловых единиц, чтобы выявить общекорпоративные проблемы и проинформировать о них исполнительного директора. Очень часто проблемы, общие для разных деловых единиц, требуют немедленного решения.

ПОДДЕРЖАНИЕ ДОЛГОСРОЧНОЙ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ

Коль скоро система управления стоимостью стала частью вашей корпоративной культуры, один лишь тот факт, что на ее основе ежедневно принимается множество решений, будет поддерживать ее в действенном и жизнеспособном состоянии. Но помимо этого не надо забывать о надлежащей организации и кадровом обеспечении процесса планирования, равно как и о непрерывной переподготовке базового персонала.

Если управление стоимостью является для вас долгосрочной целью, то ваши специалисты по планированию должны быть хорошо знакомы с этими операциями. На наш взгляд, наилучшим кандидатом на должность руководителя плановой службы был бы человек, имеющий большой опыт практической работы в бизнесе, предпочтительно — в качестве руководителя деловой единицы. Такой человек во главе плановой службы будет пользоваться уважением производственных менеджеров, а затем, спустя 2—4 года, сможет вновь вернуться к работе, связанной с управлением производством. Руководя процессом планирования, такой специалист сумеет наладить хорошую обратную связь и организовать консультации с главами производственных подразделений по поводу жизнеспособности их стратегий, ориентации работы их предприятий на факторы стоимости и новых инициатив, которые они собираются предпринять. В то же самое время руководитель плановой службы будет помогать менеджерам высшего эшелона принимать более взвешенные решения, снабжая их полной информацией о текущих и будущих конкурентных действиях, которые способна осуществить компания, и оценивая важные инициативы компании с точки зрения их стоимостного потенциала.

Аппарат плановой службы на корпоративном уровне должен быть как можно малочисленнее. В крупных многопрофильных компаниях функции планирования следует передавать в деловые единицы. Коли результаты работы деловой единицы оцениваются так, как если бы она была самостоятельным объектом, она должна иметь возможность и самостоятельно планировать свою деятельность.

Помимо руководителя плановой службы в корпоративный аппарат могут входить постоянные специалисты, играющие роль своего рода “долгосрочной памяти” организации, или же он может состоять из работников, сменяющих друг друга на ротационной основе. С нашей точки зрения, лучше всего комбинировать обе эти модели. Некоторые компании используют корпоративное планирование в качестве учебной базы для способных молодых администраторов. После 2—3 лет работы в центре у них развивается неплохое знание всех сторон деятельности компании. Затем они могут занять ту или иную должность на уровне деловой единицы и оттуда начать подниматься вверх по корпоративной лестнице.

По мере развития и взросления компании все важнее становится функция сохранения качества человеческого капитала. Люди время от времени меняют работу, в разные деловые единицы приходят новые руководители, и их, как правило, надо хотя бы вкратце знакомить с планами и с оперативными факторами стоимости их бизнеса. На каждом уровне организации надо вести постоянную работу по обучению и переподготовке сотрудников.

Поскольку подлинное управление стоимостью требует от тех, кто принимает решения на всех уровнях, смены типа мышления, обычно на внедрение этой системы уходит года два. В течение первого года менеджеров учат пользоваться инструментарием управления стоимостью, особенно факторами стоимости. За второй год они глубже осваивают управление стоимостью, и когда у них появляется уверенность в том, что система действенна и эффективна, они могут вводить системы поощрения на основе стоимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление стоимостью — это процесс непрерывной максимизации стоимости вашей компании. Оно должно служить ориентиром для принятия решений на всех уровнях — от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных решений менеджеров низшего звена. Управление стоимостью призвано развить у всех работников компании стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости. Оно должно улучшить двусторонний обмен информацией, поскольку позволяет всем членам организации говорить на одном, понятном всем языке. Его следует усиливать обсуждением итогов деятельности, измеряемых факторами стоимости, и системами поощрения на основе стоимости. И наконец, внедрение управления стоимостью не должно сопровождаться крупными издержками.

ПРОГРАММЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Технология ROIUP™ в области повышения эффективности работы СИСТЕМЫ –  это комплекс действий по анализу, разработке  рекомендаций и помощи в проведении организационных изменений, направленных на повышение эффективности работы в целом всей системы организации.

ЦЕЛЬ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ ПРОГРАММ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Основными целями таких программ является формирование согласованного стратегического плана и плана организационного развития,  внедрение командных принципов управления Компанией, подготовка резерва топ менеджмента, а так же вовлечение сотрудников в процесс изменений и преодоление сопротивления изменениям путем формирования работоспособной проектной команды для реализации запланированных организационных изменений и, в конечном итоге, значительного повышения общей эффективности организации и увеличения прибыли предприятия.

2, Дати визначення методів оцінки трудового потенціалу підприємства.

Загальний трудовий потенціал підприємства визначається додаванням вартості трудового потенціалу технологічного персоналу і вартості управлінського потенціалу.

Яскравими прикладами порівняльних підходів до оцінки можна вважати методики оцінки трудового потенціалу працівника.

Методи оцінки трудового потенціалу окремих працівників:

1. Метод анкетування. Трудовий потенціал працівника оцінюється на основі заповнених ним самим анкет, розроблених оцінювачем і де фіксуються всі істотні позитивні та негативні характеристик.

2. Описовий метод. Оцінювач самостійно визначає й описує позитивні та негативні характеристики працівника, які зумовлюють розмір його трудового потенціалу.

3. Метод класифікації. Трудовий потенціал окремого працівника визначається на основі ранжирування всіх працюючих підприємства, за визначеним критерієм, а також вибір трудових характеристик найкращого з них як еталонного значення.

4. Метод порівняння парами. Трудовий потенціал окремого працівника визначається через багатоетапне зіставлення продуктивності, освітньо-культурних та інших його характеристик з аналогічними параметрами інших працівників підприємства, які виконують схожі роботи.

5. Рейтинговий метод. Трудовий потенціал працівника визначається на підставі оцінювання його істотних трудових якостей за оціночними шкалами, які розробляються оцінювачем за певними критеріями (залежно від мети аналізу).

6. Метод визначеного розподілу. Трудовий потенціал працівника встановлюється експертом-оцінювачем у рамках допустимих інтервалів, які у сукупності формують фіксований розподіл усіх оцінок.

7. Метод оцінки за вирішальною ситуацією. Трудовий потенціал працівника визначається на основі його поведінки чи вирішення основних виробничо-господарських ситуацій, змодельованих чи ініційованих оцінювачем у рамках конкретної організації. Можливе також встановлення бажаних критеріїв, які формують еталонне значення трудового потенціалу.

8. Метод шкали спостереження за поведінкою. У цілому метод базується на постулатах попереднього, але фіксуються не бажані характеристики, а відсутність негативних (деструктивних) дій, специфічної поведінки, стресових навантажень тощо. Оцінка трудового потенціалу працівника проводиться «від негативного».

9. Метод інтерв’ю. Трудовий потенціал працівника визначається на основі його усних відповідей на запитання компетентних експертів-оцінювачів, які виносять суб’єктивні судження щодо коректності чи некоректності відповідей на вузькоспеціалізовані запитання.

10. Метод „360 градусів”. Трудовий потенціал працівника оцінюється на основі суджень його професійно-трудового оточення (співробітниками, які з ним працювали).

11. Тестування. Трудовий потенціал працівника визначається за результатами вирішення психологічних, фізіологічних та кваліфікаційно-освітніх завдань (тестів).

12. Метод ділових ігор. Трудовий потенціал працівника визначається на основі спостережень та результатів його участі в імітаційних (ситуаційних) іграх, змодельованих під конкретну організацію.

13. Метод оцінки на базі моделей компетентності. Трудовий потенціал працівника визначається за допомогою формалізованих (математичних) моделей компетентності, які являють собою системну оцінку інтелектуальних, професійних та інших характеристик, суттєвих у рамках конкретної організації.

Усі ці методи так чи інакше передбачають наявність еталона (реального чи уявного), який втілює максимальні значення окремих критеріїв оцінки.

Досить поширеною можна вважати коефіцієнтну методику оцінки трудового потенціалу підприємства, яка по своїй суті є гібридом витратних та порівняльних підходів до оцінки. Всі коефіцієнти даної методики інтегруються у такі групи:

· показники професійної компетентності;

· показники творчої активності;

· показники кількості, якості та оперативності виконаних робіт;

· показники трудової дисципліни;

· показники колективної роботи тощо.

На відміну від витратних методик алгоритми результативної оцінки трудового потенціалу базуються на постулаті щодо корисності праці персоналу підприємства. Як правило, як ефект роботи працівників підприємства беруть кількість чи вартість виготовленої продукції.

управлінський потенціал компанії повинен визначатися за такою формулою:

де п – кількість показників, що формують систему якісної оцінки ділових якостей менеджерів; Кі — оціночний коефіцієнт певного виду; - показник, що відображає величину додатково доданої вартості, що отримує компанія від використання управлінців певної категорії, кваліфікації і т. п., у грошовому вимірі.

Цей показник в окремих випадках може бути замінений часткою чистого приросту капіталу, отриманого за аналізований період, що припадає на одного менеджера:

Наведена формула не закінчена, що відображає переконання авторів у необхідності врахування ситуаційних факторів і мети проведення оцінки. Тобто виходячи з конкретних параметрів оцінки дослідник самостійно формує цільову систему показників.

Трудовий потенціал технологічного персоналу дорівнює:

де - поправочний коефіцієнт, що враховує відмінності освітньо-професійної підготовки співробітників; - поправочний коефіцієнт, що враховує відмінності соціально-психологічного та культурного характеру в механізмі мотивації; - поправочний коефіцієнт, що враховує відмінності в практичному досвіді співробітників на певній посаді в даній сфері бізнесу; - індекс капіталізації прибутку; - рентабельність продукції, роботи чи послуги.

Рис. 9.2. Модель оцінки потенціалу технологічного
персоналу підприємства (організації)

Витратні методики оцінки трудового потенціалу підприємства чи окремого працівника прирівнюють розмір трудового потенціалу підприємства (працівника) до суми минулих витрат на його підготовку, поточне утримання та майбутній розвиток. Даний напрямок досліджень, який демонструє витратне розуміння трудового потенціалу, найбільше розроблявся вітчизняними науковцями.
Найбільш типовою методикою такого типу можна вважати розробки Н. В. Авдеєнка та В. А. Котлова. У рамках даної роботи трудовий потенціал підприємства ототожнюється з сумою витрат на його персонал. Згідно з міркуваннями цих авторів щодо природи та механізму реалізації трудового потенціалу підприємства, розмір трудового потенціалу організації в основному визначається сумою витрат на промислово-виробничий персонал. Звідси робиться висновок, що найкращим показником ефективності використання трудового потенціалу підприємства чи окремого працівника є продуктивність праці.
Для оцінки розміру трудового потенціалу підприємства пропонується використовувати такі показники:
1. Продуктивність праці промислово-виробничого персоналу:
Продуктивність праці = (ЧВ – МВ – ВЕ – АМ) / ЧПС,
де ЧВ — чиста виручка від реалізації, тис. грн; МВ — матеріальні витрати, пов’язані з виробництвом та реалізацією певного обсягу продукції, тис. грн; ВЕ — вартість енергоносіїв, спожитих у процесі виробництва та реалізації продукції, тис. грн; АМ — сума амортизаційних відрахувань на повне відновлення основних фондів підприємства, тис. грн; ЧПС — середньоспискова чисельність промислово-виробничого персоналу, чол.
2. Коефіцієнт змінності робочої сили (КЗР):
КЗР = ФД / ДН,
де ФД — кількість людино-днів, фактично відпрацьованих працівниками у всіх змінах (чи за планом) протягом аналізованого періоду; ДН — кількість людино-днів, відпрацьованих у найбільш завантажену зміну протягом аналізованого періоду.
3. Коефіцієнт змінності роботи робочого місця (КЗМ):
,
де БВ —балансова вартість обладнання, розміщеного на робочому місці, тис. грн; ЧМ — частка витрат на модернізацію обладнання, встановленого на робочому місці, за весь строк служби у його загальній балансовій вартості; ЧА — частка амортизаційних відрахувань на реновацію обладнання; ЛВ — ліквідаційна вартість обладнання робочого місця, тис. грн; Т — тривалість амортизаційного терміну, роки; ФЧ — середньодобовий ефективний фонд часу роботи обладнання; Пгод — продуктивність робочого місця у розрахунку на одну годину, виробів; ЧР — частка прибутку, яка спрямовується на розвиток підприємства;
4. Коефіцієнт віддачі повної заробітної плати (КВЗП):
КВЗП = ЧВ / (ФЗП + ФМС),
де ЧВ — чиста виручка від реалізації, тис. грн; ФЗП — фонд заробітної плати промислово-виробничого персоналу, тис. грн; ФМС — фонд матеріального стимулювання персоналу підприємства, тис. грн.
5. Коефіцієнт творчої активності працівників (КТА):
КТА = П(ЕК) / вА,
де П(ЕК) — чистий прибуток (економія витрат), отриманий від використання винаходів і  раціоналізаторських пропозицій протягом аналізованого періоду, тис. грн.; ВА — витрати, пов’язані з розробкою, апробацією та впровадженням винаходів і раціоналізаторських пропозицій протягом аналізованого періоду, тис. грн.
На відміну від попередньої методики, оцінка потенціалу на основі одиниці живої праці дозволяє краще врахувати ефективність використання трудового потенціалу підприємства. Розрахунки трудового потенціалу згідно з даною методикою проводяться за такими етапами:
1. Визначається одиниця оцінки живої праці одного робітника, шляхом встановлення її фондового аналога у вартісному виразі:
А = ПТ ? (DФВ / DПТ),
де А — оцінка одиниці живої праці одного працівника; ПТ — продуктивність праці співробітника у звітному році, тис. грн.; D ФВ — зростання фондоозброєності праці в розрахунку на одного працівника по-
рівняно з базовим роком, %; DПТ — зростання продуктивності праці працівника порівняно з базовим роком.
2. Визначається трудовий потенціал технологічного персоналу підприємства:
ТПТЕХ = А ? ЧП ? ЕФ,
де ЧП — середньорічна чисельність промислово-виробничого персоналу, чол.;  ЕФ — коефіцієнт реалізації трудового потенціалу технологічного персоналу підприємства.
3. Управлінський потенціал у вартісному виразі визначається на основі частки витрат на адміністративно-управлінський апарат у загальній структурі витрат підприємства.
4. Загальний трудовий потенціал підприємства визначається шляхом підсумування вартості трудового потенціалу технологічного персоналу і вартості управлінського потенціалу.

МЕТОДИ ОЦІНКИ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ
ОКРЕМИХ ПРАЦІВНИКІВ

Назва методу	Коротка характеристика
1. Метод анкетування	Трудовий потенціал працівника оцінюється на основі заповнених ним самим анкет, розроблених оцінювачем, в яких фіксуються всі істотні позитивні та негативні характерис- тики
2. Описовий метод	Оцінювач самостійно визначає та описує позитивні та негативні характеристики працівника, які обумовлюють розмір його трудового потенціалу
3. Метод класифікації	Трудовий потенціал окремого працівника визначається на основі ранжування всіх працюючих на підприємстві, за визначеним критерієм, а також вибору трудової характеристики найкращого з них у якості еталонного значення
4. Метод по­рівняння па­раметрів	Трудовий потенціал окремого працівника визначається шляхом багатоетапного співставлення продуктивності, освітньо-культурних та інших його характеристик з аналогічними параметрами інших працівників компанії, які виконують схожі роботи
5. Рейтинго­вий метод	Трудовий потенціал працівника визначається на основі оцінювання його істотних трудових якостей за оціночними шкалами, які розробляються оцінювачем за певними критеріями (залежно від мети аналізу)
6. Метод ви­значеного розподілу	Трудовий потенціал працівника встановлюється експертом-оцінювачем у рамках допустимих інтервалів, які у сукупності формують фіксований розподіл усіх оцінок
7. Метод оцінки за вирішальною ситуацією	Трудовий потенціал працівника визначається на основі його поведінки чи вирішення основних виробничо-господарських ситуацій, змодельованих чи ініційованих оцінювачем у рамках конкретної організації. Можливе також встановлення бажаних критеріїв, які формують еталонне значення трудового потенціалу
8. Метод шкали спос­тереження за поведінкою	У цілому метод базується на постулатах попереднього, але фіксуються не бажані характеристики, а відсутність негативних (деструктивних) дій, специфічної поведінки, стресових навантажень тощо. Оцінка трудового потенціалу працівника проводиться «від негативного»

Закінчення табл.

Назва методу	Коротка характеристика
9. Метод інтерв’ю	Трудовий потенціал працівника визначається на основі його усних відповідей на запитання компетентних експертів-оцінювачів, які виносять суб’єктивні судження щодо коректності чи некоректності відповідей на вузькоспеціалізовані запитання
10. Метод «360 гра­дусів»	Трудовий потенціал працівника оцінюється на основі суджень його професійно-трудового оточення (співробітників, які з ним працювали)
11. Тесту­вання	Трудовий потенціал працівника визначається за результатами вирішення психологічних, фізіологічних та кваліфікаційно-освітніх завдань (тестів)
12. Метод ділових ігор	Трудовий потенціал працівника визначається на основі спостережень та результатів його участі в імітаційних (ситуаційних) іграх, змодельованих під конкретну організацію
13. Метод оцінки на базі моделей компетентності	Трудовий потенціал працівника визначається за допомогою формалізованих (математичних) моделей компетентності, які являють собою системну оцінку інтелектуальних, професійних та інших характеристик, суттєвих у рамках конкретної організації

Досить поширеною можна вважати коефіцієнтну методику оцінки трудового потенціалу підприємства, яка за своєю суттю є «гібридом» витратних і порівняльних підходів до оцінки. Усі коефіцієнти даної методики інтегруються в такі групи:

• показники професійної компетентності;
• показники творчої активності;
• показники повноти, якості та оперативності виконаних робіт;
• показники трудової дисципліни;
• показники колективної роботи тощо.

Усі групи показників представлені великою кількістю аналітичних коефіцієнтів другого рівня. Наприклад, система оцінки трудового потен­ціалу працівників згідно з коефіцієнтною методикою включає такі основні показники:
1. Коефіцієнт освіти:
КОСВ = А / 60,
де А — тривалість роботи працівника за спеціальністю, визначеною в дипломі (за аналізований період), місяців; 60 — максимальна норматив­на тривалість роботи за спеціальністю, визначеною у дипломі про вищу освіту, місяців.
2. Коефіцієнт посадового досвіду:
КДОСВ = В / 60,
де В — досвід роботи на певній посаді, місяців; 60 — максимальна нор­мативна тривалість роботи на певній посаді, місяців.
3. Коефіцієнт підвищення кваліфікації:
ККВАЛ = Н / ПН,
де Н — фактична тривалість навчання з підвищення кваліфікації за період роботи за спеціальністю, місяців; ПН — нормативна тривалість навчання з підвищення кваліфікації (виходячи з припущення щодо необхідності щорічного навчання тривалістю 0,5 місяця), місяців.
4. Коефіцієнт раціоналізаторської активності:
КРА = РП / СП / 12,
де РП — число раціоналізаторських пропозицій та винаходів, генерованих співробітником протягом терміну роботи за спеціальністю; СП — тривалість роботи працівника за спеціальністю, місяців.
5. Коефіцієнт оперативності виконання робіт:
КОПР = М / Р,
де М — фактична кількість робіт, виконаних у встановлені строки; Р — число робіт, фактично виконаних за аналізований період.

На відміну від витратних методик, алгоритми результатної оцінки трудового потенціалу базуються на постулаті щодо корисності праці персоналу підприємства. Як правило, в якості ефекту роботи працівників підприємства приймають кількість чи вартість виготовленої продук­ції. Але при цьому виникають значні труднощі у визначенні конкретних результатів окремих категорій персоналу.
На наш погляд, надзвичайну практичну цінність мають більш об’єк­тивізовані підходи до оцінки — на основі моделі корисності. Перевагами даних методів є точність, простота та наочність оцінки. У закордонному менеджменті загальноприйнятим є використання коефіцієнтного методу на базі тестових оцінок (тести на загальний рівень інтелекту, професійну придатність тощо). Тому управлінський потенціал компанії повинен визначатися за формулою:

,
де n — кількість показників, що формують систему якісної оцінки ділових якостей менеджерів; Kі — оціночний коефіцієнт певного виду;
K ефективності роботи — показник, що відображає величину додаткової доданої вартості, що отримує компанія від використання управлінців певної категорії, кваліфікації і т. ін., у грошовому вимірі.
Цей показник, в окремих випадках, може бути замінений часткою чистого приросту капіталу, отриманого за аналізований період, що припадає на одного менеджера:

Трудовий потенціал технологічного персоналу дорівнює:

,
КО — поправочний коефіцієнт, що враховує відмінності освіт-
ньо-професійної підготовки співробітників; КС / ПС — поправочний коефіцієнт, що враховує відмінності соціально-психологічного та культурного характеру в механізмі мотивації; КД — поправочний коефіцієнт, що враховує відмінності в практичному досвіді співробітників роботи на певній посаді в даній сфері бізнесу; IP — індекс капіталізації прибутку; RP — рентабельність продукції, роботи чи послуги

3. Ефективність управління потенціалом підприємства

Смотреть дополнительно в конспекте Мананниковой тему 10

Концепції визначення ефективності управління

На будь-якому рівні організації менеджери намагаються досягати високих результатів. Однак загальна згода щодо змісту категорії “ефективність” відсутня. Відмінності у визначенні управлінської ефективності відбивають прихильність різних авторів до однієї з наступних концепцій та підходів до оцінки організаційної ефективності (див. рис. 11. 1).

У практичній діяльності доцільно використовувати будь-яку з наведених нижче концепцій в залежності від ситуації.

Рис. 11.1. Концепції та підходи до визначення та оцінки ефективності управління

Цільова концепція ефективності управління – це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на досягнення певних цілей, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення поставлених цілей.

У відповідності до цільової концепції організаційної ефективності розроблена цільова концепція ефективності управління. Визначена за цією концепцією ефективність управління має специфічну назву: широка ефективність управління або результативність управління.

Не зважаючи на свою привабливість та зовнішню простоту, застосування цільової концепції пов’язане із низкою проблем:

1. Досягнення цілі не завжди є легко вимірюваним;

2. Організації здебільшого намагаються досягти декількох цілей, частина з яких суперечлива за змістом (досягнення максимального прибутку – забезпечення максимально безпечних умов роботи);

3. Спірним є існування загального набору “офіційних” цілей (складність досягнення згоди серед менеджерів щодо конкретних цілей організації).

Системна концепція ефективності управління – це концепція, згідно якої на результати діяльності організації впливають як внутрішні чинники, так і фактори зовнішнього середовища, а ефективність управління характеризує ступінь адаптації організації до свого зовнішнього середовища.

Організація з точки зору теорії систем – це сукупність елементів, що взаємодіють між собою взаємозалежним чином. В спрощеній формі організація отримує ресурси (входи) з системи більш високого рівня (зовнішнього середовища), трансформує ці ресурси і повертає їх у зміненій формі (товари та послуги).

Будь-яка організація – це частина більш великої системи, тому для успішного функціонування має прилаштовуватись до вимог зовнішнього оточення.

Системна концепція організації акцентує увагу на двох важливих міркуваннях:

1. виживання організації залежить від її здатності адаптуватися до вимог середовища;

2. для задоволення цих вимог повний цикл “входи – процес – виходи” повинен знаходитись в центрі уваги керівництва.

Концепція ефективності управління на основі досягнення "балансу інтересів" – це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на задоволення очікувань, сподівань і потреб (інтересів) усіх індивідуумів і груп, які взаємодіють в організації та з організацією, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення балансу інтересів усіх зацікавлених у діяльності організації індивідуумів і груп.

Ця концепція акцентує увагу на відносній важливості різних групових та індивідуальних інтересів в організації (на відміну від цього, цільова концепція підкреслює, що організації віддають перевагу досягненню загальноорганізаційних цілей).

Визначення ефективності управління за концепцією досягнення “балансу інтересів” ґрунтується на вимірюванні ступеню задоволення потреб всіх груп, зацікавлених у результатах діяльності організації. Головним критерієм оцінки ефективності управління за цією концепцією є досягнення балансу інтересів усіх зацікавлених у результатах діяльності організації груп.

Окрім зазначених концепцій, що відбивають сутність двох категорій (“ефективність організації” та “ефективність управління організацією”), існують системи поглядів, що стосуються виключно ефективності управління.

Функціональна концепція ефективності управління – це концепція, згідно якої управління розглядається з точки зору організації праці та функціонування управлінського персоналу, а ефективність управління характеризує співставлення результатів та витрат самої системи управління.

Першочерговим завданням у визначенні продуктивності управлінської праці у будь-яких одиницях є встановлення за кожною функцією управління загального обсягу роботи, який залежить від великої кількості різних факторів (розмір і структура виробництва, асортимент продукції, чисельність працюючих тощо) і міняється зі зміною кожного з них. Сьогодні ця задача в методичному відношенні ще не вирішена.

Композиційна концепція ефективності управління – це концепція, згідно якої ефективність управління визначається ступенем впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому.

Композиційна концепція ґрунтується на визначенні ступеню впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому.

Серед показників, що характеризують результат (ефект) діяльності організації, найбільш широко використовуються наступні:

· продуктивність праці;

· розмір зниження собівартості продукту;

· обсяги приросту прибутку;

· обсяги реалізації продукту тощо.

В межах композиційної концепції до визначення ефективності управління досить широко використовуються показники економічності апарату управління:

· питома вага управлінців в загальній чисельності працюючих;

· питома вага персоналу управління в загальному фонді оплаті праці;

· питома вага витрат на управління в собівартості продукції тощо.

Позитивно ставлячись до інновацій, вони, проте, вважають, що нововведення — це суто індивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлінню та плануванню і пов’язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку. Бар’єром на рівні організації може бути: « інертність організаційних структур; трудність переорієнтування мислення персоналу, менеджерів унаслідок соціальних норм, які склалися; взаємозалежність підсистем управління, яка веде до несинх-ронізованості змін; минулий негативний досвід, пов’язаний з інноваційними проектами. Подолання інерції поведінки називається реадаптацією. Нововведення, які пов’язані з новою технологією, вимагають реадаптації. У таких випадках, для того щоб інновація була сприйнята, передбачувана вигода від змін або витрати інерційної поведінки мають бути достатньо великими. Як показує практика, фірми, що діють по-новаторському, в дусі реадаптації, розвиваються швидше, займають лідируючі позиції в галузі та на ринку. У протилежному разі їхня здібність до виживання в динамічному нинішньому середовищі опиняється під загрозою. Саме цей факт детально проаналізували американські спеціалісти з менеджменту Р. Фостер [144] та Р. Уотермен [136] і дійшли висновку, що ті керівники, які, виходять з того, що післязавтра не буде схожим на сьогодні, зосереджуються на забезпеченні умов для впровадження необхідних нововведень у необхідний час і тим самим досягають переваг і перемог своїх організацій у динамічній конкуренції. Однією з таких умов є залучення в інноваційну діяльність персоналу організації, адекватно враховуючи можливості кожного робітника. У табл. 7.1 наведені дані ймовірного ставлення робітників до нововведень. З метою подолання опору нововведенням вища ланка управління розробляє чітку інноваційну політику, яка передбачає такі дії: формування самостійних дослідних підрозділів,, творчих, проектних груп, що розробляють і впроваджують інновації; розроблення програм для навчання персоналу; створення системи матеріальних і моральних стимулів винахідництва, новаторської творчості працюючих.

Дослідження ефективності потенціалу підприємства можна здійснити шляхом вивчення шести елементів:

- спроможності підприємства забезпечити умови реалізації спільних інтересів учасників;

- ступеню реалізації інтересів кожного учасника підприємства;

- ступеню реалізації інтересів споживачів, постачальників, держави, інвесторів;

- можливості підвищення ефективності за рахунок зміни механізму узгодження інтересів учасників підприємства;

- можливості підвищення ефективності комерційної діяльності за рахунок зміни механізму узгодження інтересів підприємства і його споживачів, постачальників, інвесторів, а також держави;

- загального рівня ефективності підприємства і можливостей її підвищення.

Використання комплексної моделі для розробки і реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності підприємства передбачає розподіл її елементів на три рівні аналізу, кожен з яких має певний ступінь значимості і дозволяє вирішити певне коло задач.

На першому рівні дослідження ефективності аналізують умови, які визначають можливості реалізації цілей, спільних для всіх суб’єктів, зацікавлених в результатах діяльності підприємства із використанням традиційного підходу до визначення і розрахунку показників ефективності організаційно-економічного механізму управління підприємством.

Другий рівень дослідження ефективності підприємства складають показники й умови, що визначають його здатність забезпечувати реалізацію інтересів кожної групи учасників підприємства, а також споживачів, постачальників, інвесторів, держави тощо.

Основні етапи при визначенні ступеню реалізації інтересів всіх груп, зацікавлених в роботі підприємства, можуть бути такими:

1. Визначити суб’єкт оцінки, тобто для кого проводиться оцінка ефектив­ності.

2. З’ясувати його інтереси, потреби, на основі яких можна сформулювати критерії ефективності (тобто цілі, на досягнення яких повинна бути спрямована діяльність підприємства з точки зору суб’єкта оцінки).

3. Розробити показники, що відображають ціль в кількісному вираженні.

4. Визначити цільові значення показників на основі аналізу діяльності підприємства за минулі роки, а також зовнішнього середовища.

5. Порівняти цільові значення показників з фактично досягнутими.

Третій рівень оцінки ефективності підприємства передбачає вивчення умов, які дозволяють забезпечити можливість реалізації інтересів учасників підприємства в довгостроковій перспективі. На цьому етапі необхідно виявити обмеження і можливості підвищення ефективності на основі обстеження внутрішніх можливостей підприємства і зовнішніх умов, в яких воно діє.

4. В чому полягає концепція формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства?

Можно выделить основные направления исследований в области кон­курентоспособности:

первое – обеспечение конкурентоспособности предприятия и продук­ции на основе совершенствования научно-технических параметров;

второе – развитие дизайна, упаковки, подачи продукции в соответст­вующем виде, чтобы способствовать её привлекательности на рынке;

третье – минимизация издержек конкурирования за счёт более низкой цены продукции,

четвёртое – совершенствование оборудования, обеспечивающего не­обходимое качество и точность обработки, заданную производительность, технологические факторы, влияющие на конкурентоспособность продук­ции, то есть наличие на предприятии.

Политика перехода к рыночным отношениям в промышленности Ук­раины не способна быстро обеспечить повышение значимости управления конкурентоспособностью предприятий подобно тому, как это происходит в развитых в промышленном отношении странах, и предложить принципи­ально новые, кардинально отличные методы управления предприятиями. В настоящее время в промышленности Украины наблюдается значительный разрыв между теорией и практикой управления конкурентоспособностью предприятий. Во времена централизованного управления вопросы ранжи­рования приоритетов развития предприятий решались методами, которые отрабатывались и совершенствовались десятилетиями и были, в опреде­ленном смысле, оптимальными. В настоящее время при совершенно иных целях и предпосылках развития промышленности Украины вопросы выбо­ра приоритетов, условий и принципов управления конкурентоспособно­стью предприятиями должны решаться по-иному.

В создавшихся условиях важно разработать механизм выбора таких приемов и методов управления конкурентоспособностью, которые бы, с одной стороны, отвечали особенностям развития конкретного производст­ва, а с другой – сложившейся в стране рыночной ситуации и тенденциям ее

развития. Адаптация предприятий к условиям конкуренции должна проводиться в ходе работ по всестороннему анализу деятельности конкурентов, собственного потенциала предприятия и оценки эффективности его использования, определения положения предприятия относительно конкурентов, а также по разработке стратегии конкурентного поведения на рынке и ее организации. Для определения уровня конкурентного преимущества необходимо оценить потенциал предприятия и его конкурентный статус среди фактически присутствующих в сегменте рынка конкурентов.

Конкурентоспособный потенциал промышленных предприятий (КППП) – это совокупность производственно-финансовых, интелектуальных и трудовых возможностей предприятия, которые обеспечивают ему устойчивые, конкурентные позиции на рынке.

Каждый из элементов конкурентоспособного потенциала имеет спе­цифические цели использования и развития, подвержен влиянию различ­ных факторов и составляет сильную или слабую сторону предприятия. По­этому, принимая решения о развитии конкурентоспособного потенциала, менеджеры предприятия особое внимание должны уделить изучению по-тенциалообразующих элементов.

Система управления конкурентоспособным потенциалом промышлен­ных предприятий должна быть достаточно разносторонней по ориентации, способной учесть интересы предприятия в различных аспектах его дея­тельности, демократичной по отношению к внутренним подразделениям предприятия на любом этапе развития – этапе становления, активного рос­та или изменения стратегии развития и деловой политики. В основу по­строения системы управления конкурентоспособным потенциалом пред­приятием должна быть положена научно обоснованная концепция, учиты вающая, с одной стороны, особенности деятельности предприятия, а, в дру­гой – его положение на рынке и состояние внешней среды.

методология стратегического управления конкуренто­способным потенциалом промышленных предприятий представляет собой органическое единство мировоззренческих, общеметодологических принци­пов, общенаучных методов познания.

Управление конкурентоспособным потенциалом промышленных предприятий должно осуществляеться на основе следующих принципов:

достаточности для обеспечения конкурентоспособности и стратегиче­ского развития предприятия;

адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды;

стабильности, определяемой жизненным циклом предприятия и задан­ным периодом времени;

саморегулирования и саморазвития в соответствии с динамикой внут­ренней среды;

гибкости для обеспечения конкурентоспособности и развития пред­приятия.

Основные характеристики конкурентоспособного потенциала про­мышленных предприятий:

структура, т. е. элементы, образующие конкурентоспособный потен­циал, их взаимосвязь и взаимозависимость;

возможности конкурентоспособного потенциала предприятия как реа­лизованные, так и нереализованные;

ресурсы, необходимые для реализации возможностей конкурентоспо­собного потенциала;

знания, навыки и умения менеджеров, позволяющие использовать ре­сурсы конкурентоспособного потенциала предприятия.

Наиболее целесообразным и эффективным для решения проблемы стратегического управления конкурентоспособным потенциалом промыш­ленных предприятий является применение современных концепций ме­неджмента, которые используют взаимодействие процессного, системного и ситуационного подходов.

Учитывая эти современные подходы к менеджменту можно выделить основные принципы формирования и функционирования конкурентоспо­собного потенциала:

системный подход, заключающийся в том, что каждое экономическое явление рассматривается и оценивается во взаимодействии с другими яв­лениями, при этом все остальные элементы объекта и происходящие в нем процессы взаимосвязываются с учетом как внутренних, так и внешних фак­торов;

комплексное решение проблемы, которое предполагает, прежде всего, достижение пропорциональности и сбалансированности производственных ресурсов как по объемам, так и по времени их использования на основе глубокого анализа организационных, экономических, технических и соци­альных условий и факторов производства;

рассмотрение организации как целенаправленной системы, имеющей несколько целей; постановка нескольких целей на верхнем уровне объясня­ется стремлением организации к постоянному развитию в области разра­ботки новых идей, производства, финансов, сбыта;

моделирование целостной системы управления конкурентоспособным потенциалом с учетом того, что изменение одного потенциалообразующего элемента обязательно затронет и область функционирования других эле­ментов, связанных с ним непосредственно или через другие элементы.

концепция формирования конкурентоспособного по­тенциала промышленных предприятий включает: использование общих методологических подходов и принципов к процессу стратегического управления КППП; обоснование применения инструментария модерниза­ции предприятий; представление КППП как взаимодействие различных элементов, каждый из которых характеризует возможности предприятия, имеет внутреннюю структуру и особенности; использование общих и спе­циальных функций менеджмента, среди которых выделяется функция ди­агностики КППП; оценку элементов, образующих конкурентоспособный потенциал промышленного предприятия и интегральную оценку КППП; анализ синергеники элементов.

Реализация конценции достигается на основе создания механизма управления конкурентоспособным потенциалом промышленных предпри­ятий, дейстие которого направлено на стратегическое проектирование и реализацию стратегий конкуренции. Концепция создания и развития КППП адаптируется к состоянию внешней среды предприятия.

5. Визначити ознаки і особливості системи антикризового управління потенціалом підприємства

Антикризове управління має предмет впливу — проблеми і передбачувані та реальні фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього прояву цього загострення, настання кризи.

Предмет АУ і є його основною ознакою, яка відрізняє його від звичайного управління.

Антикризове управління на підприємстві можливе та необхідне зряду причин: кризові явища можна передбачати, прискорювати та пом’якшувати; до кризових явищ можна та необхідно готуватися; управління в умовах кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва; кризові процеси можуть бути до певної міри керованими; управління кризовими процесами здатне прискорювати їх та мінімізувати наслідки.

Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:
кризи можна передбачати, очікувати і викликати;
кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;
до криз можна і необхідно готуватися;
кризи можна пом’якшувати;
управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;
кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;
управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки.

Кризи різні й управління ними може бути різним. Це різноманіття, крім іншого, виявляється в системі і процесах управління (алгоритмах розробки управлінських рішень) і особливо в механізмі управління.

Система антикризового управління повинна мати особливі властивості. Головними з них є:

гнучкість і адаптивність, що найчастіше властиві матричним системам управління;
схильність до посилення неформального управління, мотивація ентузіазму, терпіння, впевненості;

"диверсифікованість" управління, пошук найбільш прийнятних типологічних ознак ефективного управління в складних ситуаціях;

зниження централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на виникаючі проблеми:

посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати зусилля і більш ефективно використовувати потенціал компетенції.

Антикризове управління має особливості в процесах і технологіях. Головними з них є:

мобільність і динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін, реалізації інноваційних програм;

здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки і реалізації управлінських рішень;

підвищена чутливість до фактору часу в процесах управління, здійснення своєчасних дій з динаміки ситуацій;

посилення уваги до попередніх і наступних оцінок управлінських рішень і вибору альтернатив поведінки і діяльності;

використання антикризового критерію якості рішень при їхній розробці і реалізації.

Антикризове управління істотно відрізняється від традиційного управління підприємствами, має свою специфіку, що пов’язана з суттєвими змінами в умовах діяльності підприємства, а також з непередбачуваністю ситуації та новими управлінськими проблемами.

Головним завданням антикризового управління є мінімізація ризиків управлінських рішень, що дозволило б досягти поставленої мети і результату за мінімумом додаткових засобів і за мінімальних негативних наслідків, а також знизити імовірність виникнення кризових ситуацій, підвищити стратегічний потенціал і активізувати потенціал протидії кризовим явищам, підсилити адаптаційні можливості підприємств і зміцнити їх конкурентні позиції.

6. Організаційно-економічний механізм антикризового управління потенціалом підприємства

Організаційно-економічний механізм антикризового управління включає розробку сукупності заходів, спрямованих, з одного боку, на створення максимально сприятливих умов для оздоровлення підприємства, а з іншого – у випадку абсолютної збитковості підприємства – на проведення цивілізованої ліквідаційної процедури.

Головною метою організаційно-економічного механізму антикризового управління підприємством є максимально позитивні економічні зміни в становищі підприємства, які досягатимуться ціною мінімальних (оптимальних) організаційно-економічних дій. Для досягнення цієї мети треба вирішити такі задачі: необхідно точно діагностувати стан підприємства, визначити напрямки бажаних економічних перетворень і підібрати адекватну сукупність заходів організаційно-економічного впливу.

Для оцінки ступеня неспроможності підприємства запропоновано розширити діапазон нормативних значень аналітичних коефіцієнтів.

Система показників для діагностики банкрутства

Оціночними показниками причин розвитку кризи і виникнення загрози банкрутства можуть бути такі:

рівень прибутковості обороту і капіталу, тенденції їхнього розвитку;

обсяги збитків за окремими ризиковими подіями (втрата основних фондів, товарно-матеріальних запасів, списання дебіторської заборгованості, збитки по інвестиційних проектах, банкрутство структур, співвласником яких є підприємство);

обсяг і рівень накладання штрафних санкцій за порушення податкового, валютного, митного та інших видів законодавства;

рівень фінансового важеля.

До складу оціночних показників, що характеризують можливості підприємства по виходу з кризи, доцільно включити коефіцієнти можливості зростання обсягів діяльності, рівня прибутку; обсяг потенційного залучення банківських та комерційних кредитів; обсяг і рівень іммобілізації ліквідних коштів із інших видів обігових та позаобігових активів; рівень можливої економії постійних та змінних витрат; потенційний конкурентний статус підприємства; інтегральний показник інвестиційної привабливості.

Доцільно також уточнити і диференціювати значення коефіцієнту поточної ліквідності за галузями згідно з результатами спеціальних досліджень, тому що середні рівні коефіцієнтів поточної ліквідності та забезпечення власними коштами не можуть бути критеріями оцінки платоспроможності для всіх підприємств. Необхідний для підприємства рівень платоспроможності варто визначати з урахуванням структури і стану його активів і пасивів.

Топологічна карта організаційно-економічного механізму антикризового управління підприємством

7. НЕТ – Визначити інструментарій антикризового управління потенціалом підприємства

8. Дослідження синергізму елементів конкурентоспроможного потенціалу промислового підприємства

Синергизм, синергия – вариант реакции на комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в от­дельности. Синергический эффект рассматривается как вари­ант реакции организации на комбинированное воздействие двух или не­скольких факторов, характеризующихся тем, что это действие превышает то, которое оказывается каждым фактором в отдельности.

Значение концепции синергизма для исследования процесса стратегического управления конкурентоспособным потенциалом промышленного предприятия заключается в том, что она помогает изуче­нию силы взаимосвязи элементов, образующих КППП, и позволяет на этой основе обеспечить эффективные управленческие решения, направленные на разработку стратегий развития наиболее значимых потенциалообразующих элементов.

Предлагаемая методика диагностики элементов, образующих конку­рентоспособный потенциал предприятия, позволяет не только производить их количественную оценку, но и исследовать наличие взаимосвязи при из­менениях, возникающих в элементах. Исследование взаимосвязи между элементами, образующими конкурентоспособный потенциал предприятия, можно представить в виде цепочки последовательных шагов:

1. Формирование методологии диагностики элементов КППП

2. Разработка методики формализованной оценки элементов КППП

3. Исследование влияния элементов КППП

3.1. Исследование силы взаимного влияния элементов с помощью

статистических методов

3.2. Исследование силы взаимного влияния элементов с помощью

эвристических методов

3.3 Определение области совпадения результатов, полученных различными

методами

4. Выделение и ранжирование элементов, имеющих значимые взаимосвязи,

влияющие на принятие решений по управлению КППП

5. Разработка процедуры использования результатов взаимосвязи элементов

Изменения в производственном элементе конкурентоспособного по­тенциала предприятия, означает увеличение или уменьшение объема про­изводства, то есть изменение в потребности инновационных разработок, сфере их применения. Такие тенденции определяют более сильный харак­тер взаимосвязи элементов.

Для обоснования общих выводов при разработке методики оценки си­нергизма элементов, образующих конкурентоспособный потенциал про­мышленных предприятий, работающих на одном рынке, необходимо ис­пользовать симбиоз методов. Поэтому, кроме рассмотренных количествен­ных оценок взаимосвязи, по мнению автора, целесообразно использовать метод экспертных оценок.

Применение экспертного метода обусловлено.

целесообразностью использования неформализованных знаний и опы­та специалистов различных предприятий, постоянно занимающихся фор­мированием конкурентоспособного потенциала в рамках своих функцио­нальных обязанностей;

использованием единого подхода к созданию релевантной базы дан­ных предприятий-конкурентов;

сканированием общих тенденций обеспечения конкурентоспособности предприятий;

выработкой методологических подходов к оценке и управлению кон­курентоспособным потенциалом предприятий.

9. НЕт – Теоретичні основи проектування систем управління потенціалом

10. Формування стратегії управління потенціалом підприємства

Формирование стратегического потенциала предприятия и разработка принципиальных основ данного процесса представ­ляется необходимым с целью максимально полной реализации потенциальных возможностей хозяйствующего субъекта в изме­няющихся условиях его функционирования, что позволит с ми­нимальными затратами и с максимальным эффектом достичь конечных целей развития, а также сформировать адекватную структуру стратегического потенциала, реагирующую в реаль­ном масштабе времени на изменения стратегических направле­ний развития предприятия

Предпосылки позволили сформировать на основе использования поэтапно-структурного подхода основные последовательные этапы процесса формирования стратегического потенциала.

1. Анализ и обработка информации о фактической деятель­ности предприятия на данном временном интервале по всем фун­кциональным направлениям.

2. Анализ основных тенденций развития предприятия и оп­ределение его стратегических позиций с целью формирования

стратегических установок.

3. Разработка стратегической концепции развития предпри­ятия, направленной на использование его потенциальных воз­можностей с учетом согласованных производственных программ с позиции их общего ресурсного обеспечения и информационно-аналитического сопровождения процесса формирования страте­гического потенциала предприятия.

4. Определение стратегических направлений развития пред­приятия, а также их своевременная корректировка в зависимос­ти от состояния рыночной конъюнктуру

5. Оценка и необходимая корректировка экономических условий, необходимых для реализации разработанных стратеги­ческих направлений развития предприятия

6. Оценка достигнутого потенциала предприятия на основе анализа фактического уровня локальных потенциалов

7. Определение потенциальных возможностей предприятия в реализации стратегических направлений на основе сравнитель­ного анализа соответствия экономических условий и его потен­циала с целью выявления дестабилизирующих факторов, огра­ничивающих потенциальные возможности хозяйствующего субъекта.

8. Оценка разработанных мероприятий и затрат на их осуществление

9. Реализация разработанных мероприятий, направленных на формирование стратегического потенциала предприятия, с последующей их корректировкой с учетом возмущающих воздей­ствий рыночных факторов

Формирование структуры стратегического потенциала иерархического типа целесообразно осуществлять на основе ис­пользования принципа модульности, который позволяет произ­водить декомпозицию формируемого стратегического потенци­ала на составляющие его субструктуры. При этом важным свой­ством формируемой структуры является ее моделируемость

Таким образом, модель структуры стратегического потенци­ала представляет собой множество взаимосвязанных аналитичес­ких, информационно-логических и эвристических зависимостей, исследование которых возможно на основе анализа информаци­онных потоков, поступающих со всего контура системы марке­тинга. Следует отметить необходимость обеспечения такого важ­ного свойства стратегического потенциала как адаптивность, то есть способность к приспособлению отдельных субструктур и эле­ментов к изменяющимся условиях функционирования предприя­тия. Это обуславливает наличие определенных требований к по­строению адаптивной структуры стратегического потенциала:

- организация эффективного управления информационны­ми ресурсами;

- разработка системы опережающего реагирования с целью сокращения времени реакции при обработке информационных потоков;

- наличие синергетического эффекта взаимодействия состав­ляющих элементов стратегического потенциала предприятия;

- разработка управленческих воздействий, направленных на устранение дестабилизирующих воздействий внешних возму­щений

В рамках данных циклов развития потенциала предприя­тия взаимодействие функций и структуры стратегического по­тенциала происходит в двух направлениях:

- от функции к генерирующей ее структуре, причиной чего служит изменение внешних условий, потребностей и целей

- изменение функций стратегического потенциала в резуль­тате изменения его структуры, то есть под воздействием вновь созданных структур.

Стратегический потенциал предприятия представляет собой искусственную сложную и открытую систему. Бе организация предполагает внутреннюю упорядоченность частей целого как средство достижения желаемого результата. То есть упоря­доченность выступает как основная системообразующая функ­ция стратегического потенциала

Разработанные принципиальные основы процесса формиро­вания стратегического потенциала предприятия предусматривают:

– учет взаимосвязи конъюнктурных факторов и факторов внутренней среды предприятия, как объективных причин фор­мирования стратегического потенциала;

- разработку алгоритма формирования стратегического по­тенциала предприятия, учитывающего влияние структурных сдвигов и совокупность воздействия конъюнктурных и внутрен­них факторов на функционирование предприятия;

- информационное обеспечение процесса формирования стратегического потенциала предприятия, обеспечивающее peaлизацию стратегических направлений развития предприятия;

- определение степени воздействия факторов локальных по­тенциалов на структурные сдвиги в стратегическом потенциале предприятия.

- Факторы локальных потенциалов, прежде всего, отража­ются на упорядоченности стратегического потенциала. К группе таких факторов можно отнести следующие:

- факторы снижения затратоемкости выпускаемой продуции, услуг, а также основных, обеспечивающих и управленчес­ких процессов;

- факторы повышения уровня использования материаль­ных, трудовых, финансовых и др. видов ресурсов;

- факторы наращивания уровня стратегических ресурсов и запасов;

-факторы повышения уровня организации производствен­ных, трудовых и управленческих процессов

Последовательность формирования стратегического потен­циала при данной совокупности можно представить как алго­ритмический подход, формирующий представление об этапах управления данным процессом.

Построение данного процесса по своей структуре близко к понятию алгоритма, поскольку реали­зация определенных этапов, его составляющих, выполняется в пошаговой последовательности

Для того, чтобы создать алгоритм формирования страте­гического потенциала, необходимо определить факторы, влия­ющие на его построение. Так, структура алгоритма включает следующие этапы:

- определение стратегических целей развития предприятия;

- определение целей формирования стратегического потен­циала;

- принятие аналитических решений;

- определение задач;

- разработка управленческих решений;

- оценка и анализ;

- вывод и заключение

На основании учета представленных этапов можно пред­ставить алгоритм формирования стратегического потенциала предприятия рис

Таким образом очевидно, что использование разработан­ных принципиальных основ и методов формирования стратеги­ческого потенциала предприятия позволит построить тип его структуры, наиболее полно соответствующий разработанной стратегии предприятия и конкретным реализуемым стратегическим направления его развития.

11. Охарактеризуйте особливості, основні вимоги та важелі управління формуванням потенціалу

Сучасна практика господарювання досить багатогранна, що унеможливлює однозначне встановлення ключових факторів довгострокового успіху підприємств. Наприклад, у видобувних галузях, де в основному відбуваються капіталодомінаційні процеси, зміна вмісту корисних мінералів у породі може стати головним джерелом істотних змін продуктивності праці та ефективності використання основного капіталу.

При формуванні потенціалу сучасних підприємств слід враховувати фактор розташування, який відіграє вирішальну роль у певних сферах бізнесу (наприклад, туристичному, підприємствах ринкової інфраструктури). Як правило, за таких умов організацію орієнтовано на надання стандартних послуг широкому колу споживачів за допомогою традиційних технічних засобів з використанням звичайних матеріалів, а вибір такої організації споживачем здійснюється на підставі його міркувань щодо територіальної віддаленості, рівня якості стандартних послуг та інших (можливо, й неформальних) чинників.

У цілому проблема територіального розташування підприємства розв’язується з урахуванням: 1) витрат на поставку сировини; 2) витрат на збут готової продукції; 3) специфіки технологічного процесу. Останнє обумовлює і конкретне місце розташування підприємства – ближче до споживача чи до постачальника сировини. Наприклад, якщо в процесі виробництва вага готових виробів зменшується проти ваги сировини і матеріалів, то підприємство вочевидь буде розташоване поблизу постачальника, бо витрати на доставку сировини перевищуватимуть витрати на збут продукції (доставку до споживача). Навпаки, якщо виробничі процес призводить до зростання ваги готової продукції проти сировини і матеріалів, то таке підприємство буде розташоване поблизу споживачів. Прикладом можуть служити броварні чи заводи безалкогольних напоїв, де в процесі виробництва пива чи напоїв до води додаються сухі компоненти та

концентрати.

У цілому проблему місця розташування бізнесу доцільно розв’язувати з урахуванням системи таких факторів:

- можливості забезпечення трудовими ресурсами;

- можливості забезпечення матеріальними ресурсами;

- комунікаційні можливості;

- можливості обслуговування бізнесу;

- урядове регулювання підприємництва за регіональною ознакою;

- ринкові можливості (віддаленість ринків збуту, наявність торгівельних установ.

Оптимальним місцем розташування підприємства буде таке, котре забезпечить найліпший компроміс між перевагами та недоліками цих основних факторів. З метою формалізації управлінського вибору можна рекомендувати використання математичних методів та експертних систем.

В рамках кожної галузі формування потенціалу підприємства пов’язано з такими особливостями:

- галузевий розподіл підприємств, що має традиційний характер для певної галузі економіки;

- специфіка технологічних процесів у рамках кожної галузі;

- особливості організації виробництва;

- особливості у кваліфікаційно-професійній структурі персоналу;

- відмінності у характері і структурі інформації, яка забезпечує функціонування потенціалу підприємства;

- відмінності у характеристиках кінцевого продукту та ресурсів для його виробництва.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства – комплексна порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства – комплексне, багатопрофільне поняття, оскільки передбачає врахування взаємодії всіх його складових (виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ін.). Конкурентоспроможність потенціалу підприємства має кілька особливостей, а саме:

1. Конкурентоспроможність не є іманентною якістю підприємства (тобто його внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена й оцінена тільки за наявності конкурентів (реальних або потенційних).

2. Це поняття є відносним, тобто воно має різний рівень стосовно різних конкурентів.

3. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначається продуктивністю використання залучених до процесу виробництва ресурсів.

4. Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових (передовсім продукції), а також від загальної конкурентоспроможності галузі та країни.

Залежно від глобалізації цілей дослідження виділяють такі рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

1) світове лідерство;

2) світовий стандарт;

3) національне лідерство;

4) національний стандарт; 5)галузеве лідерство;

6) галузевий стандарт;

7) пороговий рівень.

Якщо підприємство перебуває нижче за пороговий рівень, то його потенціал вважається зовсім не конкурентоспроможним.

Для оцінки потенціалу підприємства в зарубіжному бізнесі використовуються різноманітні методи.

За напрямком формування інформаційної бази можна виділити критеріальні та експертні методи оцінки.

Критеріальні методи за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими.

Експертні методи прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб’єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.

За способом відображення кінцевих результатів виокремлюють графічні, математичні та логістичні методи оцінки.

Графічні методи забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об’єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.).

Математичні методи базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників.

Логістичні методи є алгоритмізованими методами оцінки, які базуються на логічних припущеннях.

За можливістю розробки управлінських рішень існують одномоментні та стратегічні методи оцінки.

Одномоментні методи – це, по суті, статичні методи тому, що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу.

Стратегічні методи уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а й розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу

12. Розкрийте сутність стратегічного, тактичного та оперативного управління потенціалом підприємства.

Стратегічне управління – це реалізація концепції, в якій поєднається цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цім розвитку, порівнювати їх з наявними, можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідальність за рахунок розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»).

Мета стратегічного управління – створення такої системи управління, яка дозволила б «відстежувати» рух підприємства до наміченої стратегічної мети свого розвитку.

Стратегічні цілі потрібно встановлювати у всіх ланках і напрямах діяльності підприємства. Від цього залежить його виживання і успіх.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає можливість виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство вибирає свої власні цілі, а також формує систему показників для їх характеристики.

Основні види показників, які можуть відображати стратегічні цілі підприємства наведені в таблиці 1.

Всі вищевикладені параметри повинні відповідати певним вимогам. У їх числі:

— обмежений обсяг показників;

— багатофункціональний виклад (показники повинні містити дані всього підприємства, а також дані по центрах відповідальності);

— можливість дослідження динаміки розвитку (необхідне тимчасове зіставлення, найменше за 5 років);

— характер раннього попередження;

— порівнянний характер (при відборі підконтрольних показників слід враховувати можливість їх порівняння в часі, порівняння по галузях і підприємствах).

Система стратегічного управління включає два блоки:

1. Порівняння планових (нормативних) і фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин і винуватців відхилень.

2. Визначення взаємозв’язку і взаємозалежності між одержаними відхиленнями за підконтрольними показниками і кінцевими результуючими показниками діяльності підприємства на основі аналізу «ланцюжків» економічних явищ.

Після того, як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес поправу рахується серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей і реалізувати свою місію.

Після визначення місії починається діагностичний етап тактичного планування. Першим та найбільш важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства. Аналіз зовнішнього середовища являє собою безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх по відношенню до підприємства чинників для того, щоб своєчасно та якомога повніше визначити можливості та загрози для підприємства, тобто позитивну та негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо. При розробці та здійсненні стратегії велике для підприємства значення має аналіз ринкових чинників, які із врахуванням їх високого ступеню мінливості, можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Тут мовиться про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції за певної системою показників.

Поєднання стратегічного і тактичного планування на підприємстві дозволяє досягти гармонії перспективних (довготривалих) і короткострокових інтересів підприємства. Правильна організація поточного і оперативного планування дозволяють добитися ефективного виробництва в поточному періоді часу і реалізувати сьогоднішні інтереси підприємства. Розумна побудова стратегічної політики на підприємстві дозволяє підприємству забезпечити ефективну діяльність, аж до віддаленого в майбутнє періоду часу, скоректувавши для цього поточні дії.

Мета оперативного управління – створення системи управління для досягнення поточних цілей підприємства, а також своєчасне вживання заходів по оптимізації співвідношення «витрати – результати».

Оперативні (короткострокові, тактичні, поточні) цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають фірмі уникнути невдач і ризиків, пов’язаних з реалізацією довгострокових цілей. При цьому встановлюються пріоритети діяльності і критерії для визначення якості функціонування організації. У загальному вигляді короткострокові цілі набувають форму задач. Це, у свою чергу, дає можливість встановити зв’язок між потребами і можливостями розвитку і визначити перспективи використання наявного виробничого потенціалу.

Набір підконтрольних показників тактичного управління більш обширний, деталізований і конкретний, ніж при стратегічному управлінні. Він визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, а також аналізу вузьких і слабких місць виробництва з урахуванням специфіки і особливостей підприємства.

Визначення поточних показників діяльності підприємства недостатньо для завчасного виявлення кризової ситуації. Необхідно мати інформацію про критерії (нормативні показники), які можуть свідчити про рівень ефективності або недолік діяльності конкретного підприємства та тенденції можливої зміни ситуації.

Другою особливістю оперативного управління є те, вся система управління результатами і витратами здійснюється на основі обліку маржинального прибутку («сум покриття», системи «дірект-костінг»).

Дана система передбачає при плануванні калькуляції враховувати тільки обмежену собівартість (залежно від специфіки підприємства це можуть бути тільки прямі; тільки змінні, залежні від обсягів виробництва, витрати; тільки виробничі витрати, тобто витрати, безпосередньо пов’язані із виготовленням продукції, незалежно від того, прямі вони або непрямі). Решта частини поточних витрат не включається в калькуляцію, а відшкодовується загальною сумою без розподілу по об’єктах витрат з виручки від реалізації продукції.

Використання даної системи дозволяє уникнути помилок традиційного розрахунку витрат за повною собівартістю, коли на об’єкт витрат відносять не тільки змінні (прямі, виробничі), але і постійні (непрямі, не пов’язані безпосередньо з виробництвом) витрати. Проте природа цих витрат така, що їх неможливо точно віднести на об’єкт витрат, тому вони включаються в собівартість продукції, робіт, послуг пропорційно вибраній базі розподілу (наприклад заробітній платні), що, відповідно, веде до спотворення собівартості (наприклад, більш трудомісткі вироби явно є і дорожчими). Крім того, визначення повної собівартості при недовантаженні виробничих потужностей приводить до включення в калькуляцію холостих витрат, що також спотворює дійсне значення витрат на виробництво даної продукції.

Таким чином, спотворена інформація про собівартість продукції, що випускається, може привести до помилок при ухваленні оперативних рішень, особливо при формуванні портфеля замовлень, виборі оптимальних обсягів виробництва, при оцінці прибутковості або збитковості виробів, груп виробів, окремих центрів відповідальності і т.д.

13. Визначить основи інформаційного забезпечення системи управління потенціалом

Структура информационного обеспечения предприятия пред­ставлена на рис.

К основным функциям внемашинного информационного обес­печения относятся идентификация объектов производства или событий, описание объектов или событий, формализация данных и представление их в соответствующих документах.

Идентификация состоит в присвоении однозначного наиме­нования каждому из производственных объектов. Наиболее распространенные средства идентификации – справочники и классификаторы. Например, объекты управления, подлежащие автоматизации, виды работ, выполняемых на предприятии: пер­спективное планирование, оперативное планирование, система начисления и учета заработной платы, система учета материаль­ных ресурсов и т.п. Поскольку виды работ разделены по подраз­делениям предприятия, то в качестве объектов обычно выбира­ют виды работ внутри подразделений. В этом случае справоч­ник может содержать: виды работ, подлежащие автоматизации, перечень подразделений предприятия, перечень технологических процессов, выполняемых на предприятии и т.д.

При описании производственных объектов устанавливают­ся качественные и количественные их свойства, осуществляется выбор соответствующих единиц измерения и пределов измере­ния переменных. Например, для объекта «производственное под­разделение» определяется количественный и качественный со­став его работников, виды выполняемых работ и сроки их вы­полнения, какая информация используется для выполнения ра­бот, из каких подразделений и в каком виде она поступает (фор­мы документов), куда передаются результаты работы (в виде каких документов), количество обрабатываемых документов каж­дого вида за определенные периоды времени и т.п.

При формализации данных выбираются способы представ­ления в ЭВМ переменных, описываются производственные объек­ты. Числовые данные представляются в обычном виде, для вве­дения текстовых данных определяется набор слов, решается во­прос о кодировании и формируются соответствующие справоч­ники (словари).

Представление данных заключается в разработке и запол­нении документов, отображающих результаты производственно хозяйственной деятельности, в виде, пригодном для перенесения содержащихся в них сведений на машинные носители. Таким образом трансформируются, например, формы бухгалтерской и статистической отчетности, данные об использовании производ­ственных фондов, расчеты затрат на производство различных изделий и т.п. Здесь же разрабатываются формы выходных до­кументов исходя из удобства их машинного формирования.

В состав внутримашинного информационного обеспечения входят используемые программы (системные и прикладные), системы накопления, ведения данных, доступа к ним, а также массивы данных на машинных носителях.

К функциям внутреннего информационного обеспечения от­носятся: преобразование внешнего представления данных в ма­шинное, распределение данных между массивами, организация машинных массивов информации (структуры и содержания), поиск и извлечение необходимых данных, преобразование ма­шинного представления во внешнее для вывода данных.

Информационная система представляет собой коммуника­ционную систему по сбору, передаче, переработке информации об объекте, снабжающую работников различного ранга информа­цией для реализации функции управления.

ИС создаются для конкретного объекта. Внедрение ИС про­изводится с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

В зависимости от степени автоматизации выделяют такие ИС:

• ручные (100% выполняет человек);

• автоматизированные (часть – машиной, а часть — человеком);

• автоматические (100% выполняет машина).

ИС независимо от сферы их применения включают один и тот же набор компонентов – функциональные, компонен­ты системы обработки данных, организационные компоненты.

В общем случае внутреннее информационное обеспечение ин­формационной системы (ИС) содержит следующие типы данных:

- исходные данные: информация, вводимая в ИС при каждом сеансе ее работы;

- нормативно-справочная информация (справочники): услов­но-постоянная информация, т.е. информация, которая, буду­чи введенной в ЙС многократно, используется в многих сеан­сах работы ИС и может не изменяться в течение длительного времени, однако при необходимости может быть скорректи­рована (обычно оформляется в виде таблиц или групп взаим­но увязанных таблиц);

промежуточные данные (виртуальные данные): информация в виде результатов промежуточной обработки, в явном виде не представленная, которая может использоваться в течение одно­го сеанса работы ИС, хранится в памяти компьютера (оператив­ной или долговременной) в течение одного сеанса; результирующие данные: результаты работы ИС, представ­ляемые в формах документов на бумажных носителях, эк­ранных формах дисплея, записях в долговременной памяти компьютера;

содержание экранов дисплеев: связанная совокупность дан­ных, задающих форму кадра (экранную форму), которые по­зволяют отобразить на экране дисплея информацию с целью организации диалога ИС с пользователем; формы отчетной документации, выводимой на бумажные носители: формы бланков, отображаемые на бумажных носи­телях (обычно одновременно с результирующими данными).

14. Охарактеризуйте управління трудовим потенціалом підприємства

Зважаючи на недосконалість методів оцінки трудового потенціалу підприємства чи окремих його працівників, може йтися тільки про формування методологічних основ управління його розвитком. У зв’язку з цим особливо ко­рисними можуть бути технології перерахунку витрат трудових ресурсів у еквівалентну вартість їхнього заміщення. Як правило, використовується залежність чисельності працівників підприємс­тва від фондоозброєності їхньої праці.

Для вирішення проблемних питань оцінки та управління трудовим потенціалом підприємства можна рекомендувати такий алгоритм:

1. Розподіл працівників підприємства на однорідні групи за професійними, кваліфікаційними, статево-віковими та іншими критеріями. Сегментація персоналу підприємства повинна проводитися з мети аналізу та схожості реакції представників груп на типові управлінські рішення. Кінцевим результатом даного кроку є створення мінімальних трудових сегментів підприємства, що дасть змогу уникнути зайвих витрат на дослідження трудового потенціалу кожного окремого працівника та спростити процедуру визначення інтегрального показника.

2. Створення системи факторів, що зумовлюють інтенсивність праці та її результативність у розрізі окремих трудових сегментів підприємства. Тут визначаються внутрішні фактори кожної групи (групова динаміка та лідерство), а також загальні корпоративні чинники впливу (організаційний клімат, корпоративна культура тощо). Формування кількісних і якісних механізмів ідентифікації та обліку структури факторів. Кінцевим результатом цього кроку є визначення істотних факторів впливу на розмір трудового по­тенціалу окремих сегментів підприємства.

3. Комплексний опис та оцінка результатів діяльності підпри­ємства у розрізі різних систем структуризації (сегментних сис­тем) з проведенням факторного аналізу їх розміру.

4. Оцінювання трудового потенціалу певних сегментних груп працівників підприємства за такою моделлю:

Результативність

0

0 Чисельність працівників

0 Інтенсивність розвитку

Рис. 9.3. Модель оцінки трудового потенціалу сегментних груп працівників підприємства

Пропонована модель не позбавлена недоліків, але має кілька переваг. У практиці господарського аналізу найчастіше викорис­товуються попарні лінійні зв’язки. Виокремлення двох факторів за кожним із трьох векторів та уникнення лінійності зв’язків мі ними дає підстави, по-перше, на базі статистичного аналізу формалізувати модель, а по-друге, уникнути невиправданого спрощення трудових стосунків.

5. Аналіз розміру та факторних залежностей трудового потен­ціалу груп працівників, а також розроблення по кожному з вияв­лених істотних чинників системи заходів щодо управління ними. З метою полегшення даного кроку можна запропонувати викори­стання сукупності наведених раніше показників, а також достат­ньо розроблену методологію логічних таблиць.

15. Оперативне управління потенціалом підприємства на графоаналітичній основі

У 1998 році в наукових працях І.М.Репіною вперше запропоновано графоаналітичний метод діагностики підприємницького потенціалу підприємства, названий «Квадрат потенціалу». Цей метод дає можливість системно установити кількісні та якісні зв’язки між окремими елементами потенціалу, рівень його розвитку та конкурентоспроможності і на підставі цього обґрунтувати та своєчасно реалізувати управлінські рішення щодо підвищення ефективності функціонування підприємства. Метод має кілька теоретичних аспектів, які необхідно враховувати за обґрунтування управлінських рішень.

У найзагальнішому вигляді графічна модель потенціалу, призначена для проведення діагностики можливостей підприємства, має форму сфери. Така форма репрезентує всі напрямки діяльності підприємства і тим самим розкриває діалектику його потенціалу.

Діагностику потенціалу доцільно проводити методом порівняльної комплексної рейтингової оцінки за допомогою системи показників за такими функціональними блоками:

1. Виробництво, розподіл та збут продукції.

2. Організаційна структура та менеджмент.

3. Маркетинг.

4. Фінанси.

Перелік показників повинен задовольняти такі вимоги: якнайповніше охоплення усіх сторін виробничо-господарської, фінансової та інших видів діяльності підприємства; простота збирання показників; брак дублювання показників.

В основу розрахунку кінцевої рейтингової оцінки покладається порівнювання підприємств за кожним показником з чотирьох названих функціональних блоків з умовним еталонним підприємством або з реальним підприємством, що має найліпші результати на ринку.

Алгоритм графоаналітичного методу оцінки потенціалу підприємства «Квадрат потенціалу»:

1. Вихідні дані подаються у вигляді матриці(), тобто таблиці, де в рядках записані номери показників, а в стовпцях – назви підприємств, потенціал яких аналізують.

2. Для кожного показника знаходять його найліпше значення з урахуванням коефіцієнта чутливості і проводять ранжування підприємств з визначенням відповідного місця.

3. Для кожного підприємства знаходять суму місць (),отриманих у процесі ранжування за формулою

4. Трансформуємо отриману в ході ранжування суму місць () у довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства.

Отже, довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства, знаходимо за допомогою формули

5. Визначивши довжину усіх векторів, накреслюємо квадрат потенціалу підприємства і робимо відповідні висновки

16. Проведіть оптимізацію структури потенціалу

Принципи та критерії оптимізації структури потенціалу.

Структура потенціалу не є статичною (незмінною) величиною і залежить як від динаміки (еволюції) внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства, де здійснюється його діяльність.

З метою оптимізації структури потенціалу підприємства необхідно здійснювати його оцінку. Найчастіше у світовій практиці оцінка потенціалу підприємства здійснюється на стадії формування моделі його стратегічної поведінки на ринку. Така оцінка дається за результатами аналізу алгоритм якого запропонований Гарвардською школою бізнесу (США). Його основні етапи:

1. діагностика підприємства: переваги, недоліки, компетенції, конкуренти;

2. аналіз зовнішнього середовища з метою ідентифікації можливих загроз;

3. пошук та оцінка можливих дій: слабкі сторони; результати; сумлінність;

4. інтеграція організаційної (корпоративної) культури та соціальної відповідальності підприємства перед суспільством;

5. інтеграція цілей – власника, менеджерів та загальних цілей підприємства;

6. формування стратегії: вибір видів діяльності; шляхи і засоби досягнення цілей; досягнуті результати.

Визначення моделі оптимізації структури потенціалу сучасних підприємств.

Оптимізація (покращення) структури потенціалу підприємства залежить від взаємодії його окремих складових. Якщо поєднання є неефективним, то воно проявляється у вигляді сінергічного (сінергетичного) ефекту. Розмаїття внутрішньої структури підприємства, стану та рівня його господарської діяльності зумовлюється саме варіативністю поєднання складових його ресурсного потенціалу.

Сінергізм (сінергія) – термін запозичений з біології, де він означає співпрацю між різними органами одного організму, їх взаємодопомогу один одному. В економіці під сінергізмом (сінергією), як правило, розуміють конкурентні переваги, які виникають при об’єднанні двох або більшої кількості підприємств у одного власника. Але сінергетичний ефект виникає також і у разі проведення на підприємстві масштабних заходів, у тому числі і стосовно оптимізації структури потенціалу. Як наслідок підвищується ефективність функціонування суб’єктів господарювання, збільшується продуктивність праці, зменшуються витрати виробництва тощо завдяки тому, що ефект спільних дій завжди вище простої суми індивідуальних зусиль.

Зважаючи на ефект синергії, процес оптимізації структури потенціалу підприємства слід проводити за такими етапами.

Етап 1 — формування системи цілей підприємства (стратегічні, тактичні, поточні; для всього підприємства, його підрозділів, а також окремих видів діяльності).

Етап 2 — визначення необхідного для кожної цілі набору стратегічних ресурсів цей етап обов’язково треба узгоджувати з першим.

Етап 3 — оскільки для задоволення тієї самої потреби може існувати кілька варіантів наборів ресурсів, то доцільно провести оцінку альтернативних їх комбінацій і після цього зробити остаточний висновок.

Етап 4 — виходячи з того, що підприємство не однаковою мірою володіє всіма видами ресурсів, треба провести раціональний розподіл обмежених ресурсів, визначити, куди найвигідніше їх спрямувати, щоб забезпечити високий рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

Етап 5 — після проведення попередніх 4-х етапів необхідно оцінити отриманий результат.

З метою оптимізації структури потенціалу підприємства варто періодично здійснювати аналіз внутрішнього середовища економічної системи за наступними напрямками:

- рівень ефективності існуючої (поточної) стратегії;

- виявлення сильних та слабких сторін економічної системи, її потенціальних можливостей та небезпек;

-рівень конкурентного статусу (конкурентних позицій) економічної системи на ринку;

- ефективність цінової політики;

- обґрунтованість витрат;

- вагомість досягнутих результатів тощо.

За результатами аналізу внутрішнього середовища підприємства слід розглянути альтернативні варіанти можливих змін структури потенціалу економічної системи. Характерні зміни можна звести до наступного:

- кардинальна перебудова – передбачає радикальні зміни, що стосуються місії та організаційної (корпоративної) культури підприємства;

- глибоке реформування – здійснюється без зміни галузевої приналежності, найчастіше у разі злиття з аналогічною економічною системою;

- помірне перетворення – варто здійснювати за умови виходу підприємства на ринок з новими продуктами, проведення значних змін виробничого характеру на основі удосконалення технологічного процесу, впровадження системи маркетингу;

- звичайні зміни – переважно пов’язані з удосконаленням маркетингової політики підприємства;

- незмінне функціонування – є характерним для підприємств, що досягли успіху на ринку і така стабільність триває роками.

Варто зупинитися і на тому, що зміна структури потенціалу підприємства залежить від від низки чинників, серед яких на увагу заслуговують наступні:

- розміри підприємства;

- різноманітність (диверсифікованість ) видів його діяльності;

- якість кадрового потенціалу;

- динамізм зовнішнього середовища;

- географічне розміщення підприємства;

- ефективність системи менеджменту;

- рівень технологічного забезпечення виробництва;

- розвиток стратегічного планування тощо.

Алгоритм оптимізації структур потенціалу на базі системи стратегічних і функціональних цілей підприємства.

Виходячи із розуміння підприємства як цілісної економічної системи, внаслідок взаємодії певної сукупності ресурсів досягається ефект отримання нових її властивостей, якими жоден окремий вид ресурсів не володіє.

З позицій економічної теорії, сукупність ресурсів, якими володіє економічна система, забезпечує її потенційну конкурентоспроможність у стратегічній перспективі.

З метою досягнення підприємством визначених стратегічних цілей його власники (керівники) мають прагнути саме до оптимізації потенціалу економічної системи [1]. Для цього варто здійснити наступне:

- аналіз перспектив підприємства – метою тут є виявлення тих тенденцій, небезпек, шансів та окремих "надзвичайних ситуацій", які здатні змінити позитивні тенденції, що склалися;

- аналіз позицій у конкурентній боротьбі – його завданням є визначення того, наскільки можна підвищити результати діяльності підприємства, покращивши конкурентну стратегію;

- відбір альтернативної стратегії — порівняння перспектив підприємства за різними моделями (стратегіями ) розвитку;

- аналіз шляхів диверсифікації - завданням тут є оцінка недоліків у наборі сучасних видів діяльності підприємства; визначення нових видів, до яких підприємство має перейти у певній перспективі;

- постановка поточних завдань;

Оптимізація структури потенціалу підприємства має забезпечити йому у стратегічні перспективі певні економічні вигоди, індикаторами яких слід вважати:

- розширення ринкової ніші;

- зростання прибутку у порівнянні з конкурентами;

- підвищення інвестиційної привабливості;

- зростання рейтингу економічної системи у галузі;

- збільшення обсягів реалізації продукції (послуг) у порівнянні з конкурентами;

- створення іміджу економічної системи серед споживачів;

- лідерство у технологіях;

- підвищення рівня розвитку сервісу для споживачів тощо

З позицій оптимізації структури потенціалу підприємства важливим слід вважати і створення його стратегічної бази, де основними завданнями є:

1) створення ресурсної бази:

- формування інтелектуальних ресурсів (підготовка та підвищення кваліфікації персоналу);

- формування інформаційних ресурсів (опрацювання стандартних форм для збору та збереження інформації; опанування сучасних технологій обробки інформації; організація моніторингу середовища підприємства);

- формування матеріальних ресурсів;

- створення системи сучасних засобів комунікацій між структурними (функціональними) підрозділами підприємства, партнерами, постачальниками, споживачами;

2) створення організаційно-правової основи впровадження системи стратегічного управління на підприємстві:

розмежування основних функцій управління між рівнямит управління на підприємстві;

визначення основних функцій та структурної схеми (чисельний склад,місце та роль в організаційній структурі підприємства) відділу перспективного розвитку;

опрацювання положення про відділ перспективного розвитку;

розподіл функцій між фахівцями відділу перспективного розвитку;

опрацювання посадових інструкцій та кваліфікаційних вимог.

Цілями оптимізації структури потенціалу підприємства поряд з іншими слід вважати:

1) диверсифікацію виробництва (визначення чи уточнення сфери діяльності). При цьому визначають, у яких галузях буде діяти підприємство, яким чином буде здійснено диверсифікацію (шляхом створення нового підприємства, купівлі вже існуючого), що буде найбільшою мірою

визначати позицію підприємства у кожній з цільових галузей;

2) поліпшення загальних показників діяльності підприємства. На підставі аналізу таких показників приймаються управлінські рішення щодо зміцнення конкурентних позицій на перспективу. Розширення інвестиційної

діяльності, підтримання поточної ділової активності на ринку;

3) пошук шляхів отримання сінергічного (сінергетичного) ефекту та перетворення його у конкурентну перевагу. Слід зауважити, що чим сильнішими є зв’язки між різними структурними (функціональними) підрозділами підприємства, тим більша можливість підвищення конкурентних переваг за рахунок використання сінергічного (сінергетичного) ефекту;

4) створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів підприємства у найбільш перспективні напрями діяльності. Саме інвестиційна привабливість відрізняє різні сфери діяльності підприємства, тому власнику (керівнику) суб’єкта господарювання необхідно ранжувати рівні привабливості інвестування у різні сфери діяльності з метою виявлення найбільш перспективних напрямів.

Крім того, спираючись на результати дослідження М.Портера, можна визначити і наступні цілі оптимізації потенціалу підприємства:

1) досягнення лідерства у мінімізації витрат виробництва і реалізації продукції. У результаті цього підприємство може за рахунок нижчих, ніж у конкурентів, цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Для цього необхідна ефективна організація виробництва і постачання. Відповідна техніко-технологічна база, система розподілу продукції;

2) розвиток спеціалізації у виробництві продукції; у цьому випадку підприємство має здійснювати високо спеціалізоване виробництво, досконалий маркетинг з метою забезпечення власного лідерства на ринку. Крім того, такі підприємства не зможуть обійтися без потужного науково-дослідницького потенціалу;

3) фіксація визначеного сегменту ринку і концентрація зусиль підприємства на обраному ринковому сегменті. Для цього необхідно досконало з’ясувати потреби обраного сегменту ринку для визначення типу продукції. У цьому випадку підприємство може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукції. Можливе сполучення цих двох підходів. Але обов’язковим тут є те, що підприємство має будувати власну діяльність перш за усе на глибокому аналізі потреб споживачів визначеного сегменту ринку.

Отже, оптимізація структури підприємства є визначальним чинником забезпечення його конкурентоспроможності та виживання на ринку у певній перспективі. Перспективи подальших наукових розвідок мають передбачати дослідження впливу специфічних особливостей діяльності окремих підприємств на формування механізмів оптимізації їх ресурсного потенціалу, підвищення конкурентного статусу.

17. Визначити основи інноваційного розвитку потенціалу підприємств

Эффективное функционирование и развитие предприятия в большой мере зависят от совершенства его внутренней среды, которое обеспечивается взаимным соответствием системы внутренних элементов и их рациональным взаимодействием, основанным на принципе динамического равновесия, который предусматривает движение вперед, основанный на постоянном совершенствовании ключевых элементов организации и приведении в соответствие с ними других. Это формирует производственно-технический потенциал организации, обеспечивает ее способность стабильно функционировать в пределах избранной стратегии, невзирая на изменения во внешней среде.

Производственно-технический потенциал предприятия — способность к стабильной производственной деятельности в пределах избранной стратегии при условиях сложной и переменной внешней среды.

От производственно-технического потенциала зависит развитие предприятия и его подразделов, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Однако достаточно часто предприятия, что сумели наладить стабильное производство при определенных условиях, сталкиваются с значительными трудностями при изменении этих условий. Причиной является инертность элементов внутренней среды предприятия, нежелание высшего руководства рисковать. Значительно легче осуществлять постепенные организационные изменения, частичную модернизацию оборудования и технологии, модификацию продукции, чем решиться на радикальную перестройку производства ради пионерного освоения новой продукции или внедрение новых организационно-экономических решений. Нежелание высшего менеджмента предприятия брать на себя ответственность за рискованные инновационные решения, бюрократические препятствия на пути инноваций вызывают отставание в темпах и сроках изменений, ослабления конкурентных позиций фирмы, потерю ею части рынка.

Практика свидетельствует, что предприятия с большим производственно-техническим потенциалом есть по большей части инертными относительно инновационных изменений, чем небольшие фирмы. В то же время небольшие фирмы часто не имеют необходимых ресурсных возможностей для реализации значительных инновационных проектов. Следовательно, предприятия имеют разную восприимчивость к инновациям. Идет речь об их инновационном потенциале.

Инновационный потенциал организации — уровень готовности организации к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Инновационный потенциал зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально – квалификационного состава промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и тому подобное. Поэтому оценивание инновационного потенциала является необходимой составляющей процесса разработки стратегии.

Структура инновационного потенциала охватывает те элементы организации, которые обусловливают ее готовность к изменениям: децентрализацию в принятии решений, низкий уровень формализации и регламентации управленческих работ, способность организационных структур гибко перестраиваться соответственно изменениям заданий и условий деятельности. Негативно влияют на инновационный потенциал централизованные иерархические организационные структуры, которые противоречат творческому характеру инновационной деятельности: стабильные отношения и процедуры менеджмента оказывают активное сопротивление любым инновациям.

Инновационный потенциал предприятия в значительной мере определяется технико-технологическими характеристиками производственного оборудования, его способностью к переналадке, перепланированию операций и тому подобное. Еще больше значения имеют творческая атмосфера сотрудничества, стиль управления и мотивационные преференции работников предприятия.

Готовность организации к изменениям предусматривает детальное оценивание инновационного потенциала, с использованием схемы «ресурсы — функции — проекты». Эту схему используют еще на стадии обоснования инновационного проекта. Она охватывает:

- описание проблемы развития предприятия и определения задания, которые входит в программу решение проблемы;

- описание среды решения проблемы (состояние внутренней среды, факторы внешней среды, которыевлияют на инновационную деятельность);

- оценивание ресурсного потенциала относительно определенного инновационного задания (обеспечение проекта необходимыми для его реализации ресурсами);

- оценивания способности персонала достигать определенных результатов деятельности (ресурсное обеспечение управленческих функций);

- оценивание уровня обеспечения проекта необходимыми для его реализации функциями (функциональное обеспечение проекта);

- определение интегральной оценки потенциала организации, ее готовности решить инновационное задание;

- определение основных мероприятий, необходимых для достижения определенного потенциала относительно реализации инновационного проекта (Лапин Е.В. Экономический, 2002).

Еще одним способом оценивания инновационного потенциала организации является SWOT-анализ, который дает возможность не просто оценить способность организации реализовывать инновации, но и определить, каким образом влияет на эту способность инновационный климат внешней среды. Стандартная методика SWOT-анализа осмысливается с точки зрения инновационных возможностей, которые может предоставить среда ведения хозяйства и потенциал самой организации. В процессе анализа фиксируют:

- сильные стороны потенциала фирмы, которые обеспечат ей использование возможностей, что появились во внешней среде; это помогает определить соответствующую стратегию их использования;

- слабые стороны потенциала фирмы, которые лишают ее шанса использовать новые возможности или создают угрозы для ее существования.

Благодаря высокому инновационному потенциалу организация может оперативно реагировать на изменения внешней среды, вести инновационный поиск и осуществлять организационные изменения. Низкий потенциал не обеспечивает такой возможности; новации при этих условиях вводятся редко и только тогда, когда фирма начинает чувствовать трудности с сбытом своей продукции. Однако разработка инновационных решений в ответ на возникновение проблемы является неэффективной. Инновационная политика предприятия масс быть результатом глубокого исследования рынка, постоянного мониторинга действий конкурентов, должна противиться на современные научно-технические достижения в соответствующей отрасли и эффективное использование интеллектуального и творческого потенциала работников. Это будет давать возможность высшему менеджменту разрабатывать оптимальные инновационные стратегии, которые будут формировать стратегические преимущества предприятия в долгосрочной перспективе.

Задекларированный переход экономики Украины на инновационный путь развития в условиях ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых, требует сосредоточения их на наиболее перспективных направлениях, где вероятность достижения конкурентного успеха является наибольшей. Выбор этих направлений должен осуществляться на основе сравнительной оценки достаточности инновационного потенциала хозяйничающих субъектов.

Как свидетельствует практика, такого рода оценки целесообразно выполнять с применением моделей, на которых можно было бы выполнять анализ как на реальных процессах, но значительно дешевле. Моделированию процесса оценки инновационного потенциала в отечественной практике не предоставляется надлежащего внимания. Существующие методические подходы ориентированы в основном на анализ научно-технического потенциала инновационного развития, однако это лишь одна из составляющих инновационного потенциала, которая не может характеризовать все его стороны.

Исходя из этого, становится необходимой разработка теоретико-методических подходов к моделированию механизма оценки инновационного потенциала предприятия с учетом множества его составляющих: внутрипроизводственных (интеллектуальной, кадровой, технологической, научно-исследовательской) и внепроизводственных (рыночной, информационной, интерфейсной).

Предложенная структурно-логическая схема механизма оценки приведена на рис. 3.4.

Заинтересованными в результатах оценки могут быть:

- руководство предприятия, которое оценивает возможность реализации конкретных направлений инновационного развития;

- инвесторы, которые оценивают достаточность инновационного потенциала предприятия с точки зрения целесообразности инвестирования:

- органы государственной и местной власти (в лице их руководителей), которые

- оценивают целесообразность и возможную результативность поддержки, как конкретных инновационных проектов отдельных хозяйничающих субъектов, так и определенных направлений инновационного развития вообще.

Соответственно этому будут изменяться и субъекты оценки. За результатами оценки выполняются управленческие действия:

- внепроизводственных составляющих – направленные на микросреду ведение хозяйства с целью приведения инновационного потенциала в соответствие с развитием ситуации на рынке;

- внутрипроизводственных – направленные на внутреннюю среду ведение хозяйства, то есть предприятие, которое является фактическим или потенциальным инноватором.

Рис. 3.4. Структурно-логическая схема оценки и управления инновационным потенциалом предприятия

Основные из управленческих влияний на внешнюю и внутреннюю среду поданы в табл. 3.5 и 3.6.

Таблица 3.5. Управленческие влияния, направленные на внешнюю среду

Составляющая иннова-ционного потенциала

Управленческие действия

Рыночная Интерфейсная Информационная

Уточнение рыночных позиций предприятия и его места на рынке, проведение мероприятий комплекса маркетинга, усовершенствование работы службы маркетинга предприятия Поиск тех направлений деятельности и товаров, которые больше всего отвечают запросам экономических контрагентов предприятия – инноватора (потребителей, посредников, поставщиков и тому подобное). Поиск компромиссов. Установление отношений взаимной экономической заинтересованности, например, обмен акциями, выплаты комиссионных и тому подобное. Усовершенствование деятельности службы маркетинга Уменьшения неточности, неполноты и противоречивости информации путем проведения рыночных исследований. Усовершенствование робота службы маркетинга и информационных служб (патентно-лицензионной, отдела технической информации и тому подобное)

Таблица 3.6. Управленческие влияния на внутреннюю среду

Составляющая инновационного потенциала

Управленческие действия

Интеллектуальная и кадровая составляющая Технологическая составляющая Научно-исследовательская составляющая

Обучение и переподготовка кадров. Прием на работу высококвалифицированных специалистов. Стимулирование творческого труда, в т.ч. рационализаторской и изобретательской деятельности. Формирование эффективных организационных структур управления Обновление оборудования и технологий. Внедрение высокопродуктивного оборудования, современного и гибкого в применении. Освоение малоотходных, экономических и экологически ориентированных технологий производства на всех его стадиях Активизация научно-исследовательской деятельности. Расширение объемов» финансирования. Создание проектно-ориентированных матричных структур управления и соответствующих коллективов, которые специализируются на наиболее перспективных направлениях научно-исследовательской деятельности. Создание системы внутрипроизводственного стимулирования научно-исследовательской деятельности. Освоение методик исследования на компьютерных имитационных моделях с целью экономии средств и расширения возможностей выбора

18. Формування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом

Управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства є процес, в якому діяльність, направлена на досягнення мети, розглядається не як одноразова, а як серія безперервних, взаємозв’язаних дій – функцій управління, об’єднаних процесами комунікацій і ухвалення рішень, що пов’язують.

Управління конкурентоспроможним потенціалом може здійснюватися як в рамках загальних завдань системи управління підприємства в цілому, так і спеціальною системою управління, що має всі необхідні атрибути, елементний склад, принципи функціонування, структуру, інформаційне, економічне, кадрове, правове і організаційне забезпечення.

У тих випадках, коли управління конкурентоспроможним потенціалом проводиться в рамках загальних завдань управління підприємством, виникають труднощі системного розвитку і використання наявних можливостей. Рішення окремих блоків завдань в рамках функціональних підсистем, що діють, не дає того ефекту, який можна було б чекати при правильному їх поєднанні.

Тому при управлінні конкурентоспроможним потенціалом в рамках загальної системи управління зв’язку між окремими підсистемами, задіяними в управлінні їм, слабкі або повністю відсутні, що і зумовлює низьку ефективність результатів.

Подолати дані недоліки можливо на основі створення спеціального механізму управління конкурентоспроможним потенціалом промислового підприємства (МУКППП).

Під механізмом управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства (МУКППП) розуміється сукупність способів забезпечення взаємозв’язаної діяльності функціональних підрозділів підприємства з метою ефективного використання можливостей підприємства для розвитку його конкурентних переваг в рамках встановленої організаційної структури.

Формування механізму управління допомагає реалізувати конкурентоспроможну стратегію підприємства, яка виробляється залежно від його місії і цілей і направлена на зміцнення положення підприємства на ринку. МУКППП створює необхідні передумови, для того, щоб працівники підприємства різних рівнів управління дістали можливість моделювати майбутнє свого підприємства, розвиваючи його можливості.

Механізм управління повинен створюватися з урахуванням певних підходів і принципів. До основних підходів слід віднести: системний і ситуативний підходи.

Застосування системного підходу припускає розгляд всіх елементів системи у взаємозв’язку; визначення цілей і критеріїв функціонування механізму управління і кожного його елементу окремо; узгодження локальних критеріїв і підпорядкування їх глобальному критерію, загальній меті.

Найважливішою вимогою системного підходу є забезпечення однонаправленості цілей всіх елементів системи. Це означає, що для ефективності механізму управління повинна бути задана конкретна, реальна сукупність цілей, що мають пріоритетність співвідношення. Вони повинні мати кількісне вимірювання, що дозволяє оцінити ступінь їх досягнення.

Системний підхід до формування механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства полягає в наступному:

не випускати з уваги жодну з управлінських завдань, без рішення якої реалізація цілей виявиться неповною; виявлення і взаємозв’язок функцій, що забезпечують рішення цих задач по вертикалі і горизонталі.

Використання системного підходу при побудові і функціонуванні механізму управління забезпечує цілеспрямовану і високоефективну взаємодію всіх його елементів. Відповідно до вимог системного підходу МУКППП володіє наступними властивостями: цілісність, подільність, відвертість системи, динамізм.

Основними принципами функціонування механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства є керованість, плановість, адекватність, безперервність розвитку, міжсистемна і внутрішньосистемна сумісність, відповідність механізму управління системі, для якої він створений, економічність, зворотний зв’язок.

Керованість – у відповідності, з якою механізм управління конкурентоздатним потенціалом підприємства повинен бути здатним вносити зміни в хід виконуваних робіт. Це припускає, що підсистема, що управляє, має в своєму розпорядженні інструменти дії на керовану підсистему.

Плановість дій означає, що процес використання і розвитку конкурентоздатного потенціалу повинен бути елементом як стратегічного планування розвитку підприємства, так і поточного планування його діяльності.

Адекватність. Цей принцип означає, що механізм управління мінятися відповідно до зміни цілей системи, структури його елементів і т.п., але в той же час він повинен бути стійкий і незалежний від зміни методів і засобів реалізації завдань управління.

Безперервність розвитку. Механізм управління конкурентоздатним потенціалом підприємства, зміст виконуваних робіт, повинні постійно удосконалюватися відповідно до підвищення складності виробництва, появи технічних, організаційних, управлінських інновацій

Міжсистемна і внутрішньосистемна сумісність припускає, що управління розвитком системи повинне йти не у відриві, а в тісному взаємозв’язку зі всіма складними підсистемами управління як цільовими, так і функціональними, а також розвиватися на єдиній організаційній і методичній основі управління.

Відповідність механізму управління системі, для якої він створений, – це означає, що механізм управління повинен охоплювати всі елементи системи, об’єктивно враховувати особливості їх функціонування в умовах конкретного підприємства, реально підходити до можливості їх зміни.

Економічність – іншими словами однієї з провідних цілей функціонування механізму управління повинна бути раціоналізація витрат на управління, забезпечення отримання максимальної економічної ефективності при вдосконаленні управління виробничим потенціалом.

Зворотний зв’язок – цей принцип є універсальним при побудові систем управління. Підприємство як відкрита система постійно отримує інформацію з свого оточення. Це допомагає пристосуватися і робити дії коректувань по виправленню відхилень від прийнятого курсу.

Як вже було встановлено, механізм управління конкурентоздатним потенціалом підприємства будується на основі системного підходу. Тому правомірне виділення суб’єкта і об’єкту механізму.

Серед блоків механізму можна виділити статичні і динамічні. До статичних блоків можна віднести правовий і мотиваційний, оскільки вони забезпечують інструментарій роботи механізму.

До динамічних слід віднести блоки – стратегічного управління; економічного забезпечення, організаційно-функціональний; інформаційний і блок управління опором.

Правове забезпечення означає створення нормативної бази управління конкурентоспроможністю по напрямах: загальні і приватні нормативи, нормативи оцінки дії чинників зовнішнього і внутрішнього середовища та інші. Елементи правового забезпечення покликані здійснювати регулювання правовідносин між суб’єктами господарювання.

У правовому блоці можна виділити чотири групи правових норм:

- систему правових норм, регулюючих способи дії підприємств (внутрішню організаційно-економічну діяльність) і процеси їх організації;

- систему правових норм, регулюючих правовідношення в процесах виробничо-господарської діяльності: при створенні продукції і технології, розвитку виробництва, виготовленні продукції і наданні послуг, в маркетинговій діяльності;

- систему норм, регулюючих правовідношення між органами державної влади і управління підприємствами різних організаційно-правових форм;

- систему норм антимонопольного законодавства.

Об’єкт управління механізму конкурентоздатного потенціалу підприємства складається з виробничого, інноваційного, фінансового, маркетингового, управлінського, комунікаційного, трудового потенціалів, які розглядаються в єдності своїх взаємозв’язків.

Умовою функціонування механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства є наявність чотири складових його ефективної роботи. До них відносяться, чітко сформульовані цілі роботи механізму; встановлені критерії його роботи; інструменти, за допомогою яких забезпечується робота всього механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства; ресурси, які дозволяють реалізувати поставлені цілі.

У основі формулювання цілей механізму лежить принцип розгляду його як цілеспрямованої системи, що має глобальні цілі для підприємства в цілому і конкретні для кожної функціональної підсистеми. Постановка цілей на верхньому рівні пояснюється прагненням підприємства до розробки інновацій, виробництва, фінансів, збуту. Конкретні цілі забезпечують досягнення мети вищого порядку ієрархії. Базовим при формулюванні цілей нижчого рівня є програмно-цільовий підхід, при якому дотримується вимога, що вся сукупність функцій, робіт і зусиль підпорядкована досягненню наперед встановленої кінцевої мети, в нашому випадку забезпеченню конкурентоспроможності підприємства.

Наступній ефективності роботи механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства, що становить, є встановлення критеріїв його роботи. Критерій це ознака на підставі, якої проводиться оцінка ефективності управління конкурентоздатним потенціалом підприємства. Критерії управління є кількісні аналоги цілей. До таких критеріїв відноситься: рівень конкурентоспроможності підприємства, об’єм продажів, частка ринку, коефіцієнт оновлення асортименту і ін.

Ухвалення рішень про формування і розвиток конкурентоздатного потенціалу підприємства припускає застосування різних інструментів – методів дії на елементи потенціалу для досягнення мети підприємства. Наприклад, ряд матриць як набір інструментів, що дозволяють проводити оцінку потенціалу, або вибирати різні моделі поведінки підприємства залежно від ситуації.

Під ресурсами управління слід розуміти джерела дії на стан відповідних чинників управління Результатом цих дій буде приведення об’єкту управління відповідно до поставлених цілей.Обмеження по ресурсах можуть привести до необхідності перегляду раніше сформульованих цілей роботи механізму.

Механізм управління конкурентоспроможним потенціалом формується на основі поєднання і системної взаємодії певних блоків, що забезпечують його працездатність.

Крім загального взаємозв’язку всіх блоків між ними повинні діяти цільові, семантичні і логічні зв’язки, що забезпечують функціонування механізму. Цільові зв’язки забезпечують зіставність відносної цінності будь-якого курсу дій з їх альтернативним курсом. Семантичні зв’язки визначають смислове значення дій функціональних блоків, направлених на загальну мету – управління конкурентоздатним потенціалом підприємства. Логічні зв’язки дозволяють не тільки структурувати рішення кожній проблем відповідно до поставлених цілей, але і вибрати найбільш ефективний шлях їх досягнення.

Між блоками механізму крім загальних взаємозв’язків, визначуваних його системним характером, формуються зв’язки, що діють на постійній підставі, що обумовлене семантичним зміст цілей створення блоків.

Організаційні зусилля базуються на мотивації і економічному забезпеченні. Програмно-цільовий блок дає завдання економічному блоку. Правова база є основою для мотивації праці, інформація для вироблення стратегії, аналізу зовнішнього середовища, вивчення свого стану.

Підготовлені альтернативи перетворюються на остаточне управлінське рішення в блоці стратегічного управління, який дає завдання організаційно-функціональному блоку по його реалізації.

Організаційно-функціональний блок забезпечує рішення двох типів завдань, що стоять перед механізмом управління конкурентоздатним потенціалом, – внутрішніх і зовнішніх. Внутрішні задачі стосуються функціонування самого механізму; зовнішні – організації виконання управлінських рішень, що готуються механізмом з питань управління конкурентоспроможністю підприємства.

Зовнішні рішення, забезпечуються делегованими механізму повноваженнями по розпорядженню персоналом і ресурсами, задіяними у формуванні і розвитку конкурентоздатного потенціалу підприємства. Внутрішні завдання по організації функціонування механізму визначаються напрямом зв’язків між блоками, синхронізацією їх взаємодії.

Використовуючи наявні інструменти, організаційно-функціональний блок організовує роботу блоків стратегічного управління, інформаційного, економічного забезпечення по збору, обробці первинної інформації, налагодженню інформаційних зв’язків і системи комунікацій по діагностиці, підготовці альтернатив стратегії конкурентоспроможності. Інформаційне забезпечення припускає проведення робіт у напрямі накопичення і обробки поточної інформації, створення банку ідей по формуванню і розвитку конкурентоздатного потенціалу, що викликає необхідність застосування відповідних інформаційних технологій. Питання інформаційного забезпечення і використання інформаційних технологій – актуальні, їм присвячений ряд методичних розробок і публікацій.

Особливе місце в структурі суб’єкта управління механізму відводиться блоку – управління опором змінам, який, хоч і входить в суб’єкт, повинен розглядатися як окрема складова. Це пов’язано з тим, що основними завданнями цього блоку є подолання опору змінам в об’єкті, пов’язане з управлінською дією механізму.

Робота блоку управління опором змінами при формуванні, збереженні і розвитку конкурентного потенціалу підприємства повинна грунтуватися на наступних принципах: постійний стан готовності до рішучих дій і змін; наявність принципів роботи команди на рівні вищого керівництва, підбір працівників, які уміють створити і донести бачення, місію і цілі організації; делегування повноважень; усунення непотрібних взаємозалежностей, розвиток корпоративної культури, що дозволяє підприємству швидко адаптуватися до змін.

Механізм управління конкурентоздатним потенціалом підприємства забезпечує взаємозв’язок і взаємодія підрозділів підприємства і різних напрямів їх діяльності. МУКППП забезпечує отримання синергічного ефекту в цілому для всієї організації, оскільки створює умови для взаємодії і взаємозалежності багатьох функціональних підрозділів.

Ключовим питанням побудови механізму управління конкурентоздатним потенціалом промислового підприємства є розробка його організаційної структури. У літературі виділяють три типи організаційних механізму: координаційний, централізований і матричний. Кожний з організаційних механізмів має свої особливості.

Координаційний організаційний механізм в основному створюється для структур, що містять велику кількість елементів, що визначає складність взаємозв’язків між ними. Відомо декілька варіантів координаційних організаційних механізмів. Характерні особливості різних варіантів:

перший – повна стандартизація всіх правил і процедур;

другою – встановлення ієрархії відповідальності в процесі виникнення проблем;

третій – планування результатів і проміжних показників для встановлення ієрархічних зв’язків застосовується в тих випадках, коли можливе прогнозування;

четвертий – формування горизонтальних координаційних організаційних механізмів, коли необхідна взаємодія декількох підрозділів в складних умовах.

Централізований організаційний механізм містить жорстко встановлені зв’язки, за рахунок яких забезпечується повне підпорядкування всіх структурних підрозділів централізованому органу управління. Такий механізм чітко і однозначно фіксує зв’язки між різними рівнями ієрархії, що дуже часто реалізується за допомогою дублювання функціональних підрозділів на подальших рівнях ієрархії, а це нерідко позначається на фінансових ресурсах, необхідних для створення такого механізму і відповідної структури.

Матричний організаційний механізм визначає зв’язки між різними підрозділами, враховуючи подвійну підлеглість структурних одиниць: по вертикалі і по горизонталі.

На практиці якийсь конкретний тип організаційного механізму зустрічається досить рідко. Доцільніша інтеграція різних типів організаційних механізмів залежно від цілей його функціонування.

Тому, керуючись цілями механізму управління конкурентоздатним потенціалом промислового підприємства, пропонується для забезпечення його функціонування створити координаційний орган матричного типу, який здатний здійснювати інтегральні функціональні зв’язки між підрозділами підприємства

Діяльність координаційного органу повинна бути підкріплена відповідними регламентами і організаційно-розпорядливими документами, що визначають для даного підрозділу правила діагностики, моніторингу і аналізу конкурентоспроможності, порядок надання керівництву підприємства заходів щодо зміцнення відповідного потенціалу. Основні характеристики структури МУКППП повинні бути наступні:

Увесь механізм розчленовується на управління розвитком окремих функціональних потенціалів. Для цього необхідно призначити особу з числа найбільш досвідчених працівників системи, що відповідає за розвиток певної функції. Надалі це обличчя називатиметься відповідальним виконавцем.

Відповідальному виконавцеві в області робіт по забезпеченню конкурентоспроможності підкоряються всі працівники, які по своїх обов’язках пов’язані з реалізацією цих функцій.

Загальне керівництво МУКППП здійснюється топ-менеджерами підприємства.

При керівництві підприємства створюється координаційна рада, в яку входять керівники підрозділів і відповідальні виконавці.

За кожним відповідальним виконавцем закріплюються обов’язки по організації аналізу якості реалізації функцій елементів, створюючих конкурентоздатний потенціал, в досягненні певної мети, що відноситься до цих функцій.

Підсумки аналізу і його результати обговорюються і затверджуються координаційною радою.

Пропонована структура механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства добре поєднується з самою структурою системи, забезпечує гнучкість управління, націлена на досягнення високої якості управління.

Кожен відповідальний виконавець при такій структурі організовує виконання всіх необхідних робіт по управлінню розвитком окремих функцій механізму управління.

В першу чергу, кожен відповідальний виконавець повинен організувати контроль за змінами, що відбуваються, у виробництві і системі управління під впливом множини чинників. Облік змін, що відбуваються, повинен вестися так, щоб кожен виконавець міг швидко отримати необхідні відомості.

Наступний етап – аналіз відповідності якості і рівня управління МУКПП вимогам виробництва. Як методична база проведення такого аналізу можуть служити положення по діагностиці конкурентоздатного потенціалу підприємства і його використання. Методики побудовані таким чином, що можливе розчленовування їх на ряд незалежних спеціалізованих частин, призначених для аналізу окремих елементів, які утворюють конкурентоздатний потенціал підприємства. Таким чином, кожен відповідальний виконавець по виділених елементах має окрему методику. На підставі виконаного аналізу робляться висновку про стан конкурентоздатного потенціалу про використання наявних можливостей, рівень розвитку.

Координаційний орган є центром, що акумулює інформацію з проблеми управління конкурентоздатним потенціалом, формулює конкретні завдання для розробників заходів. Він організовує роботу в двох напрямах: перспективному і поточному. До перспективної роботи відноситься розробка заходів, направлених на підвищення конкурентоспроможності і визначення ресурсів, необхідних для цього. Поточна робота зводиться до контролю і усунення "збоїв", що виникають в процесі виробництва. Крім того, координаційний орган забезпечує відповідні підрозділи інформацією по управлінню.

Підсумковий аналіз зводиться по всіх елементах конкурентоздатного потенціалу підприємства, і на координаційній раді намічаються заходи стратегічного і поточного характеру щодо зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку.

Таким чином, формування механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства сприяє отриманню синергічного ефекту в цілому для всього підприємства, оскільки забезпечує взаємозв’язок, взаємодію її підрозділів і різних напрямів їх діяльності. Механізм управління конкурентоздатним потенціалом підприємства – це інструмент, правильне використання якого розширює вузькі міжфункціональні канали підприємства і дає можливість формувати і розвивати конкурентоздатний потенціал.

19. Методи оцінювання рівня використання потенціалу підприємств (організацій)

Вітчизняні методичні підходи

Аналіз рівня продуктивності праці проводиться і коли спостерігається під­вищення цього показника, і коли маємо його спад. І в тому, і в іншому разі перед­бачається старанне вивчення всієї сукупності взаємопов’язаних факторів підви­щення продуктивності праці. Оцінюється їх вплив на загальний результат. Крім того, у процесі аналізу продуктивності праці оцінюються ще не використані мож­ливості економії витрат як живої, так і уречевленої праці, тобто резерви продук­тивності праці. Іншими словами, це різниця між досягнутим і максимально мож­ливим рівнем продуктивності праці при сформованих економічних умовах

Планування і аналіз продуктивності праці здійснюються за факторами на підставі економії чисельності працівників та зниження трудомісткості продукції. Більш поширеним є аналіз продуктивності праці на підставі економії чисельності працюючих на підприємстві (в галузі, економіці загалом).

1.Один з найрозповсюджених підходів до оцінювання впливу внут­рішньовиробничих факторів підвищення продуктивності праці К. С. Ремізова.

Основні фактори, що впливають на зростання продуктивності праці на підпри­єстві:

1. Структурні зрушення у виробництві:

• зміна питомої ваги окремих видів продукції або виробництва у загаль­ному обсязі продукції.

2. Технічний рівень виробництва:

• комплексна автоматизація та механізація виробничих процесів, впровадження передової технології;

• модернізація діючого обладнання;

• зміна конструкцій і технічних характеристик виробів, збільшення якості продукції;

• впровадження нових, ефективніших видів сировини, матеріалів, палива та енергії або заміна тих, що споживаються.

3. Удосконалення управління, організації виробництва і праці:

• удосконалення управління виробництвом; ^а збільшення норм і зон обслуговування;

• скорочення втрат робочого часу (зменшення невиходів на роботу, скоро­чення простоїв);

• скорочення втрат від браку;

• зменшення кількості працівників, які не виконують норми виробітку;

• зміна робочого періоду в сезонних галузях.

4. Зміна обсягу виробництва продукції:

• зміна питомої ваги окремих видів продукції та виробництв.

5. Галузеві фактори.

6. Введення в дію та освоєння нових підприємств, об’єктів.

2. Метод виробничої функції застосовується на макрорівні. Використання цьо­го методу, як пише О. П. Сологуб у книзі «Продуктивність економіки: регіональні аспекти», базується на системі показників, які характеризують макроекономічні параметри: валовий внутрішній продукт, національний дохід, прибуток, зайня­тість, робоча сила, капітал, продуктивність.

Важливість цього методологічного підходу зумовлена цілями, що досяга­ються через визначення певних механізмів управління. Цей методологічний підхід орієнтований на використання елементно-факторної моделі і більш доцільний, ніж дещо узагальнюючий підхід, яким є метод виробничої функції, хоча при цьо­му не відкидається принцип значущості рівноцінності факторів. О. П. Сологуб на­водить моделі та методи вимірювання продуктивності для різних рівнів аналізу (таблиця 1)

Таблиця 1 – Моделі та методи вимірювання продуктивності для різних рівнів аналізу

Рівень аналізу	Метод	Основи аналізу
Макрорівень: світ, регіон, країна, область, район, галузь	Сукупний, факторний, багатофакторний	Міжгалузевий баланс Виробнича функція Мікроекономічний аналіз Економетричне моделювання Непараметричні підходи Обчислення точних індексів
Проміжний рівень: фірма, підрозділи фірми	Частковий факторний, нормативний, багатокритеріальний, сукупний, факторний	Звітні дані фірми Обчислення проводиться згори донизу
Мікро рівень: група, індивід	Частковий факторний нормативний, багатокритеріальний, традиційне нормування праці.	Базується на визначенні продуктивності і використовуються тільки коефіцієнти та індекси

2.2 Зарубіжний досвід оцінки ефективності потенціалу

Аналіз рівня продуктивності в зарубіжних фірмах і компаніях проводиться на підставі розроблюваних нормативів або стандартів, досягги яких повинна на­магатися фірма. Для розробки нормативів використовуються такі підходи: а) оці­нка; б) інженерний підхід; в) зіставлення наявних можливостей з відповідними в аналогічних фірмах і компаніях; г) розробка нормативу рівня продуктивності. Ви­користання цих підходів дає змогу скласти систему вимірювань продуктивності на підставі комбінацій різних типів взаємозв’язків, які певною мірою відбивають рівень продуктивності.

Розглядаючи управління продуктивністю як процес, що припускає стратегічне і оперативне планування і постійний контроль за ефективним впровадженням новацій, зарубіжні економісти використовують три найбільш розроблених методи вимірювання продуктивності:

• метод номінальної групи (МІ ІГ);

• дельфійський метод (МД);

• багатофакторну модель вимірювання продуктивності (БФМВП).

Перший і другий методи застосовуються з метою розробки погоджених за­ходів продуктивності для певної організаційної системи. І якщо метод номіналь­ної групи корисний в таких випадках, коли необхідно виявити і зіставити індиві­дуальні судження з метою отримання рішень, до яких одна людина прийти не може, то дельфійський метод застосовують переважно при опитуваннях. Ці два методи також використовуються як методи підвищення продуктивності, оскільки вони дають змогу виявити невикорис­тані резерви виробництва.

Багатофакторна модель вимірювання продуктивності не передбачає спів­участі працівників у якійсь суттєвій ролі у процесі збору даних. Цей підхід забезпечує можливість отримати агрегований індекс результативності або продуктивності.

2.3 Структурний підхід Куросави, теорії Лоулора, Гоулда та інших вчених

Найрозповсюдженими є такі методи: структурний підхід доктора Куро­сави, підхід Лоулора, підхід Гоулда, підхід "швидка оцінка продуктивності". Ко­жен з цих підходів має свої особливості і сферу застосування.

Підхід Гоулда базується на швидкості обороту капіталовкладень і відносить прибуток до таких основних елементів результативності:

• ціна виробів;

• витрати на одиницю продукції;

• використання будівель, споруд і обладнання;

• розподіл капітальних ресурсів між основним і оборотним капіталом.

Підхід Лоулора передбачає здійснювати аналіз продуктивності усередині підприємства в два етапи, або на двох рівнях: первинному і вторинному. На пер­винному рівні розглядається продуктивність загальних доходів, а на вторинному — продуктивність прибутку, продуктивність оборотного капіталу і матеріальних запасів.

Підхід доктора Куросави передбачає вимірювання продуктивності відповід­но до ієрархії структури прийняття рішень. Загальну схему структури продуктив­ності відповідно до цього підходу подано на рис. 3.

Цей простий і практичний метод швидкої оцінки продуктивності (ШОП) для малих і середніх підприємств був розроблений і випробуваний у Центрі з під­вищення продуктивності при Філіппінській академії розвитку. Будучи комплекс­ним аналітичним методом, ШОП включає як точну діагностику, так і управління програмою підвищення продуктивності, що охоплює всю організацію. Це систе­матизована оцінка прибутковості компаній і показників її результату, а також вла­стивих їй сильних і слабких сторін.

20 Управління результативністю підприємства і стратегія її підвищення

Управління результативністю підприємства – це процес, який допускає стратегічне і оперативне планування і постійний контроль за ефективним викори­станням методів існуючої системи підвищення ефективності використання потен­ціалу підприємства.

Програми управління результативністю підприємства передбачають:

1) вимірювання і оцінку результативності

2) планування контролю і підвищення результативності на підставі інфор­мації, отриманої в процесі вимірювання і оцінки;

3) вживання заходів контролю і підвищення результативності;

4) вимірювання і оцінку впливу цих заходів.

Відповідно до існуючої практики менеджери розробляють план стратегіч­них заходів в галузі управління результативності підприємства.

Оскільки підхід до формування програм підвищення і управління резуль­тативністю в основі своїй однаковий, і тільки особливості і специфіка тієї або ін­шої організації накладає свій відбиток на етапи планування, можна привести сім послідовних етапів процесу стратегічного планування щодо проектування і роз­робки програми управління і підвищення ефективності використання потенціалу:

Етап 1. Внутрішня стратегічна оцінка

На цьому етапі увагу потрібно зосередити на внутрішніх аспектах органі­заційної системи, для якої розробляється програма. При цьому слід відповісти на питання: які внутрішні чинники (слабкі і сильні сторони, проблеми, можливості і наявність інших програм) необхідно враховувати при проектуванні, розробці і здійсненні заходів в галузі управління і підвищення ефективності використання потенціалу?

Етап 2. Зовнішня стратегічна оцінка

Увагу потрібно приділити зовнішнім умовам діяльності організаційної си­стеми, які можуть впливати на проектування і розробку програми. Слід відповісти на питання: які зовнішні чинники (тенденції, інші організаційні системи, пробле­ми, обмеження, можливості, постачальники, технології, конкуренти, люди але ін.) необхідно враховувати або включати в процес в ході проектування і розробки за­ходів в галузі управління і підвищення результативності використання потенціа­лу?

Етап 3. Формулювання передумов плану

На цьому етапі потрібно зосередити увагу на головних передумовах плану. З багатьох зовнішніх і внутрішніх передумов слід відібрати найбільш істотні і ко­нкретні, яким необхідно привласнити свій номер.

Етап 4. Стратегічне планування

На цьому етапі забезпечується узгодження цілей або завданням програми управління і підвищення результативності використання потенціалу. Допускаєть­ся завдання в такій постановці: виділити стратегічні (на 2-5 років) цілі і завдання, які покликані реалізувати поставлену програму управління і підвищення резуль­тативності використання потенціалу. Слід зосередити увагу на тому, щоб отрима­ти короткі, але чіткі формулювання цілей. На цьому етапі корисно відокремити першочергові, або «обов’язкові», цілі від «бажаних».

Етап 5. Розробка критеріїв результативності програми

Слід зосередити увагу на розробці конкретних критеріїв, по яких в пода­льшому оцінюватимуть програму управління і підвищення результативності ви­користання потенціалу підприємства. Етап 6. Планування проектів

На цьому етапі перелік первинних (на перший рік) заходів в галузі управ­ління результативністю, сформульованих і узгоджених на етапі 4, класифікується і деталізує на конкретні заходи. Потім розробляється проект, який включає послідовність виконання робіт, оцінку витрат, функції виконавців, питання управління проектом, аналіз витрат і вигод. Значну частину програми на цьому етапі можна вважати завершеною. Залишається звести всі результати планування, проаналізу­вати їх, об’єднати в єдиний загальний план і залучити відповідних працівників в рішення конкретних питань впровадження.

Етап 8. Розгляд і оцінка програми

Цей етап є продовженням етапу 7. Його мета полягає в тому, щоб звести результати, отримані від різних груп менеджерів.

21 Вартість потенціалу підприємства: аспекти оцінки та управління

2.1 Дослідження та оцінка потенціалу за допомогою поточної, ринкової, та потенційної вартості.

У загальному вигляді, оцінка — це результат визначення й аналізу якісних і кількісних характеристик об’єкту, що управляє (керує), а також процесу управління ним. Оцінка дає можливість установити, як працює підприємство, чи досягаються поставлені цілі, як зміни й удосконалення в процесі управління впливають на використання потенціалу підприємства, його ефективність.

Оцінка вартості потенціалу підприємства — це упорядко­ваний, цілеспрямований процес визначення в грошовому виразі вартості об’єкта з урахуванням потенційного і реального дохо­ду, який має місце в певний проміжок часу за умов конкретного ринку.

Виокремлюють три традиційні підходи визначення вартості потенціалу: витратний, порівняльний та результатний.

Ø Витратний (майновий) — визначає вартість об’єкта на основі суми витрат на його створення та використання.

Ø Порівняльний (ринковий) — методи цієї групи визначають вартість на базі співставлення з аналогами, що вже були об’єктами ринкових угод.

Ø Результатний (дохідний) — вартість об’єкта оцінюється на основі величини чистого потоку позитивних результатів від його використання.

Кожен з названих підходів реалізується за допомогою специфічних методик, які залежать від об’єкта оцінки.

1. Витратний підхід передбачає порівняння суми (вартості) майна підприємства (активів) та суми його зо­бов’язань (пасивів). Алгоритм визначення вартості бізнесу відповідно до да­ного методу включає такі етапи.

Етап 1. Визначення дати оцінки, збір, систематизація та гармонізація облікової звітності щодо активів підприємства.

Етап 2. Узгодження дати оцінки, збір, систематизація та гармонізація облікової звітності щодо пасивів підприємства.

Етап 3. Визначення вартості бізнесу як суми власного капіталу підприємства, що розраховується як різниця між обліковою вартістю майна підприємства та розміром його зобов’язань:

«Власний капітал» = «Сукупні активи – Сукупні зобов’язання»

Поданий алгоритм визначення вартості бізнесу є найпростішим, але й най­менш точним. Цей метод використовується як поверхневий діагностичний інструмент оцінки за умови відсутності достовірної інформації щодо специфіки і харак­теру діяльності підприємства (чи його бізнесу).

Метод регулювання балансу передбачає використання не облікових величин елементів виробничо-комерційної системи підприємства, а їх скоригованих вартостей. При цьому розрахунки проводяться за цінами останньої купівлі майна чи іншого обґрунтованого моменту часу.

Метод регулювання балансу. Вартість підприємства визначається підсумовуванням реальної вартості усіх компонентів цілісного майнового комплексу підприємства з вирахуванням сум його зобов’язань (боргів).

Метод ліквідаційної вартості використовується за умови ліквідації суб’єкта господарювання чи коли грошові потоки від його операційної діяльності несуттєві (або взагалі набувають негативного значення); при фінансуванні підприємства-боржника; при фінансуванні проектів реструктуризації чи санації тощо. Він базується на визначенні суми коштів, які можуть бути отримані за умови ліквідації (продажу) підприємства (за роздільним прода­жем його активів) на конкретну дату. Вважається, що ліквідаційна вартість підприємства як цілісного майнового комплексу менша, ніж за роздільним розпродажем його активів.

Метод ліквідаційної вартості. Вартість підприємства дорівнює сумі коштів, яка може бути реально отримана при його ліквідації (продажу); або сумі ліквідаційних вартостей усіх видів майна підприємства. Визначається три види ліквідаційної вартості підприємства: упорядкована, примусова і кінцева.

Метод вартості заміщення передбачає визначення вартості заміщення об’єкта оцінки. За цим під вартістю заміщення слід розуміти мінімальну вартість аналогічного нового підприємства, ідентичного з оцінюваним за функціональними, експлуатаційними чи конструктивними параметрами, але створеного відповідно до сучасних цін та нових якісних вимог.

Метод вартості заміщення. Вартість підприємства визначається підрахуванням вартості створення ідентичного цілісного майнового комплексу у поточних цінах, який має аналогічну корисність для власників, але сформований відповідно до сучасних стандартів та вимог.

Метод чистих активів застосовується, коли очікується, що фірма володіє значними матеріальними активами, а також буде функ­ціонувати у найближчому майбутньому. Попе­редньо проводиться інфляційне коригування показників фінансової звітності, яке найпростіше зробити, переоцінивши звітні показники відповідно до твердої валюти.

Метод чистих активів. Вартість підприємства визначається вирахуванням зі скоригованої вартості активів підприємства скоригованої вартості його пасивів. Коригування полягає у ціновому приведенні чи нормалізації бухгалтерської звітності.

У випадку застосування методу нагромадження активів проводиться процедура нормалізації бухгалтерської звітності, яка має певну специфіку — коригування вноситься до статей останнього дня перед датою оцінки балансу. Після коригування показників бухгалтерської звітності слід провести загальний аналіз фінансово-економічного стану підприємства, що дає змогу внести додаткові поправки у розрахункову величину вартості бізнесу.

Метод нагромадження активів. Вартість підприємства дорівнює різниці між ринковою вартістю всіх активів підприємства та ринковою вартістю усіх його пасивів (зобов’язань) у поелементному розрізі.

2. За допомогою результатного підходу визначається потенційна вартість підприємства.

Метод прямої капіталізації використовується у процесі експрес-діагностики ринкової вартості бізнесу та передбачає виявлення джерел і розмірів чистого дохо­ду, визначення ставки капіталізації, оцінка вартості бізнесу.

Розрахункова вартість = Чистий прибуток / Ставка капіталізації

Метод прямої капіталізації доходів. Вартість підприємства дорівнює теперішній вартості майбутніх грошових потоків від його використання, що можуть бути капіталізовані учасниками (власниками).

Метод дисконтування грошового потоку дає змогу оцінити вартість бізнесу з огляду на перспективи його розвитку. Він базується на постулаті, що потенційний інвестор платить не за набір засобів праці, команду працівників, сукупність прав на інтелектуальну власність і т. п., а за кінцевий потік коштів (капіталу). Такий метод оцінки не використовується за умови систематичної збитковості діяльності підприємства, а також під час оцінювання нових видів бізнесу (підприємства).

Метод дисконтування грошового потоку. Вартість підприємства дорівнює теперішній вартості грошових потоків, генерованих кожним його компонентом, з урахуванням відмінностей у рівнях дисконтів.

Метод економічного прибутку – сам показник економічного прибутку дає змогу оцінити результати діяльності фірми в окремо взятому році.

Метод економічного прибутку. Вартість підприємства визначається множенням суми інвестованого капіталу на ставку економічної рентабельності, яка дорівнює різниці між рентабельністю інвестованого капіталу і середньозваженими витратами на його залучення та використання.

Метод додаткових прибутків можна вважати модифікацією методу дискон­тування грошових потоків. Він визначає вартість бізнесу на основі порівняння середньої дохідності (прибутковості) в окремій галузі та дохідності участі капіталу у конкретному бізнес-проекті. Розрахункова вартість бізнесу дорівнює сумі ринкової приведеної вартості середньорічного капіталу та приведеної вартості капіталізованого за певний період надлишко­вого доходу від діяльності підприємства.

Метод додаткових доходів. Вартість підприємства визначається урегулюванням балансу підприємства та оцінюванням можливостей отримання доходів від його використання.

3. Порівняльний підхід дає можливість визначити вартість бізнесу відповідно до представлених на вільних ринках аналогічних об’єктів, враховуючи су­часні умови.

Метод мультиплікаторів, під якими слід розуміти коефіцієнти, що відображають взаємозв’язок між ринковою вартістю бізнесу та певною фінансово-економічною базою (фактором, який справляє істотний вплив).

Метод мультиплікаторів. Вартість підприємства оцінюється на основі визначених коефіцієнтів, що відтворюють суттєві характеристики аналогічних об’єктів, представлених на ринку.

Метод галузевих співвідношень базується на використанні емпірично визна­чених і рекомендованих співвідношень між вартістю бізнесу та окремими фінансово-економічними параметрами, передбачає визначення вартості бізнесу за вже встановленими спеціалізованими коефіцієнтами.

Метод галузевих співвідношень. Вартість підприємства визначається на основі цінових показників та інших якісних (чи фінансових) співвідношень, характерних для даної сфери господарювання.

Метод аналогових продаж (ринку капіталу) базується на використанні інформації щодо ринкової вартості пакетів акцій схожих компаній, на основі чого робиться висновок щодо вартості оцінюваного бізнесу. Основною перевагою цього методу є використання фактичної ринкової інформації, а не прогнозних даних. Хоча обов’язковою вимогою використання даного методу оцінки є схожість організащино-правової форми порівнюваних компаній та достовірність (надійність) ринкової інформації.

Метод аналогових продаж чи ринку капіталу. Вартість підприємства встановлюється на рівні ціни купівлі-продажу контрольних пакетів акцій компаній чи алогічних цілісних майнових комплексів.

22. Автоматизація управління потенціалом підприємства

Систему, що реалізовує функції управління, називають системою управління. Найважливішими функціями, що реалізовуються цією системою, є прогнозування, планування, облік, аналіз, контроль і регулювання.

Економічна інформаційна система – це сукупність внутрішніх і зовнішніх потоків прямого і зворотного інформаційного зв’язку економічного об’єкту, методів, засобів, фахівців, що беруть участь в процесі обробки інформації і виробленню управлінських рішень.

Автоматизована інформаційна система є сукупністю інформації,

економіко-математичних методів і моделей, технічних, програмних, технологічних засобів і фахівців, призначену для обробки інформації і ухвалення управлінських рішень.

Інформаційні системи можуть стати могутнім інструментом для створення більш конкурентоздатних і ефективних організацій, а значить, істотно впливати на структуру і загальну величину економічного потенціалу системи.

Опишемо деякі з головних можливостей перетворення організацій, які

зробили доступними інформаційні технології.

1. Можливість видаленої роботи.

В даний час стало можливим організувати глобальну роботу на окремих робочих місцях. Інформаційні системи з мережевою структурою дають можливість компаніям координувати їх географічно розподілені підрозділи як віртуальні корпорації (або віртуальні організації), іноді звані організаціями з мережевою структурою.

2. Збільшення гнучкості організацій.

Сучасна технологія передачі даних надала багатьом організаціям виконувати роботу гнучкішими способами, підвищуючи здібності цих організацій реагувати на зміни ринку. Інформаційні системи можуть додавати великим і маленьким організаціям додаткову гнучкість, щоб подолати деякі обмеження, витікаючі з їх розмірів.

3. Реорганізація трудових процесів.

Використання інформаційних технологій в бізнесі дозволило замінити процедури ручної праці на автоматизовані дії в трудових і технологічних процесах. Електронні трудові процеси зменшили вартість експлуатації в багатьох компаніях, замінюючи паперові документи і сталу практику ручної праці.

Методології інформаційних систем можуть бути наступні:

1. Централізована обробка інформації на базі обчислювальних центрів. Достоїнства її полягають в можливості звернення користувача до великих масивів інформації у вигляді баз даних; порівняльній простоті впровадження методологічних рішень по розвитку і вдосконаленню інформаційної технології. Недоліками такої методології є обмежена відповідальність персоналу, який не сприяє оперативному отриманню інформації користувачем, перешкоджаючи правильності вироблення управлінських рішень; обмеження можливостей користувача в процесі отримання і використання інформації.

2.Децентралізованная обробка інформації пов’язана з появою персональних комп’ютерів і розвитком засобів телекомунікацій. Достоїнства такої методології – гнучкість структури, що забезпечує ініціативу користувача; посилення відповідальності нижчої ланки співробітників; повніша реалізація творчого потенціалу користувача завдяки використанню засобів комп’ютерного зв’язку. Ця методологія має і недоліки: складність стандартизації із-за великого числа унікальних розробок; психологічне неприйняття користувачами що рекомендуються обчислювальним центром стандартів в готових програмних продуктах; нерівномірність розвитку рівня інформаційної технології на локальних місцях.

Важливим напрямом управління сучасною організацією є визначення плану інвестицій в створення інформаційної системи. У минулому такий план складався (і в сьогоденні ще часто складається) в значній мірі випадково, наприклад, по незадоволених запитах користувачів, що накопичилися, або шляхом аналізу заявок на заміну або створення частин системи, що вимагають інвестицій. Проте в сучасній структурі підприємства можуть і повинні бути цілеспрямовано виявлені пріоритетні напрями формування плану інвестицій.

У сфері стратегії автоматизації підприємства існують деякі обмеження. Само поняття стратегії автоматизації включає базові принципи, використовувані при автоматизації підприємства. У її склад входять наступні компоненти:

• цілі (область діяльності підприємства і послідовність, в якій вони будуть автоматизовані);

• спосіб автоматизації (по ділянках, напрямах, комплексно);

• довгострокова технічна політика (комплекс внутрішніх стандартів, підтримуваних на підприємстві);

• обмеження (фінансові, тимчасові і так далі);

• процедура управління змінами плану.

Стратегія автоматизації повинна відповідати пріоритетам і завданням підприємства. Стратегічний план автоматизації складається з урахуванням наступних чинників:

• середній період між зміною технологій основного виробництва;

• середній час життя продуктів, що випускаються підприємством, і його модифікацій;

• довгострокові плани постачальників технічних рішень в плані їх розвитку;

• термін амортизації використовуваних систем;

• стратегічний план розвитку підприємства, включаючи плани злиття і розділення, зміни чисельності і номенклатури продукції, що випускається;

• плановані зміни функцій персоналу.

Інформаційна технологія обробки даних призначена для вирішення добре структурованих завдань, по яких є необхідні вхідні дані і відомі алгоритми і стандартні процедури їх обробки. Ця технологія застосовується на рівні операційної діяльності персоналу низької кваліфікації в цілях автоматизації не так. Тому впровадження інформаційних технологій і систем на цьому рівні істотно підвищить продуктивність праці персоналу, звільнить його від рутинних операцій, можливо, навіть приведе до необхідності скорочення чисельності працівників.

Системи підтримки ухвалення рішень є типом інформаційних систем, в яких за допомогою задоволених складних запитів проводиться відбір і аналіз даних в різних розрізах: тимчасових, географічних і за різними показниками. Крім традиційних засобів доступу до баз даних розвинені системи цього класу включають наступні засоби: витягання даних з різнорідних джерел, включаючи неструктуровану інформацію; багатовимірний аналіз даних; обробка статистики; моделювання правив і стратегій діяльності; ділова графіка для представлення результатів аналізу; аналіз «що…якщо»; штучний інтелект. Засоби штучного інтелекту складають експертну підсистему, засновану на правилах або прецедентах з бази знань і відповідних механізмів виводу. У загальному випадку вимога оперативності не є обов’язковою для таких систем з урахуванням складності транзакцій і аналітичної обробки.

Експертні системи в останні десятиліття набули широкого поширення в різних областях діяльності. Відмінною рисою комп’ютерних програм, званих експертними системами, є їх здатність накопичувати знання і досвід висококваліфікованих фахівців в якій-небудь вузькій наочній області. Потім за допомогою цих знань користувачі експертних систем, що мають не дуже високу кваліфікацію, можуть вирішувати свої поточні завдання так же успішно, як це зробили б самі експерти. На даний момент експертні системи повинні задовольняти наступним вимогам:

1. Необхідно використовувати в них не поверхневі знання у вигляді евристичних правил, а глибинні, такі, що є теоріями наочних областей і загальними стратегіями вирішення проблем.

2. Знання повинні бути організовані у вигляді складених ієрархічних уявлень, що включають мережі фреймів і логічні моделі.

3. Експертна система може вирішувати завдання з динамічних наочних областей, тобто областей, знання про яких можуть змінюватися безпосередньо в процесі виводу.

Система повинна бути здатна аналізувати знання, що є у неї, виявляючи суперечності між старими знаннями і знов отриманими, встановлювати факт їх неповноти або помилковості.

23. Управління матеріальними потоками виробничої системи підприємства

Можна відокремити два основних напрями управління матеріальним потоком:

1. Вдосконалення різних економічних механізмів, котрі під­силюють взаємодію різних функціональних ланок в межах фірми.

2. Здійснення організаційних перетворень у структурі корпо­рації з метою покращення координації ланок. Ці напрями діють паралельно, доповнюючи один одного.

Структури управління матеріальними потоками, можуть бути різними. Вони, як і відділи маркетингу, ство­рюються за функціональними або товарними ознаками. Це можуть бути підрозділи, котрі вирішують питання про управління потока­ми сировини та матеріалів, необхідних для виконання виробничої програми, або відділи закупівлі чи управління матеріалами. Сфера діяльності цих підрозділів поширюється на економічний простір, починаючи зі складу готової продукції постачальника і закінчуючи складом готової продукції споживача.

Для управління потоками готової продукції на підприємстві можуть бути створені підрозділи з розподілу. У їх структуру вхо­дять відділи розподілу. На підприємствах України до них відно­сять складські та транспортні підрозділи.

Найбільше поширення отримали три різновиди організацій­них механізмів. Це можуть бути спеціальні функціональні лан­ки, в яких контролюється більша частка планових, адміністра­тивних та контрольних функцій, що регламентують рух ма­теріального потоку. В окремих випадках це буває спеціальний управляючий або координуюча група, основним завданням яких є координація процесу прийняття рішень з управління матеріальним потоком.

Для забезпечення високого рівня внутрішньо функціональної координації використовують матричні механізми, створені на по­двійному підпорядкуванні ланок, від котрих залежить ефективне управління матеріальним потоком. Створення таких механізмів дає змогу вирішити проблему міжфункціональної взаємодії.

Сучасна організація та оперативне управління виробництвом (матеріальними потоками) мають відповідати ряду вимог:

1. Забезпечення ритмічної, узгодженої роботи усіх ланок ви­робництва за єдиним графіком і рівномірного випуску продукції.

Часто ритмічну роботу ототожнюють з рівномірним випуском продукції, однак це не є правомірним. Ритмічна робота— перш за все гармонізація усіх процесів виробництва (основних, допо­міжних, обслуговуючих та управлінських) і ефективне викорис­тання ресурсів, тобто робота відповідно до принципів і методів логістики.

Під ритмічною роботою слід розуміти оптимальну (цілеспрямо­вану, досконалу відповідно до закономірностей руху виробничого процесу) організацію за часом і в просторі одиничних (процес виго­товлення партії деталей одного найменування на виробничій ділян­ці), часткових (процес виготовлення комплекту деталей одного ви­робу (замовлення) на виробничій ділянці) та приватних (процес виготовлення виробу (замовлення) одного найменування на усіх стадіях виробництва, у всіх виробничих підрозділах основного ви­робництва) процесів у єдиний безперервний виробничий процес, що забезпечує своєчасний випуск кожної конкретної продукції у вста­новлених обсягах з мінімальними витратами виробничих ресурсів.

Зараз дуже важко реалізувати вимоги ритмічної, узгодженої роботи усіх виробничих підрозділів підприємства через статичне сприймання виробничого процесу і статичний метод ведення ка­лендарно-планових розрахунків ходу виробництва.

2 Забезпечення максимальної безперервності процесів ви­робництва.

Безперервність виробничого процесу має дві протилежності: безперервність руху предметів праці і безперервність заванта; ження робочих місць. Питання полягає в тому, якій послідовності виробничого процесу віддати перевагу за тих чи інших умов.

Дослідженнями встановлено, що в процесі виробництва три­валість усіх взаємопов’язаних операцій вирівнюється до деякої календарної межі. Крім того, мінімальна календарна межа вирів­нювання близька за розміром до максимальної тривалості опера­цій у сукупності взаємопов’язаних операцій, що розглядається.

Вирівнювання тривалості операцій може відбуватися як за раху­нок простоїв робочих місць, так і за рахунок пролежування пред­метів праці, або за рахунок того та іншого одночасно.

Слід мати на увазі, що година простою робочого місця (робіт­ника і обладнання) в умовах непоточного виробництва наносить збитків, набагато більших, ніж збитки виробництва від години пролежування предметів праці одного найменування. Тому загаль­ним критерієм оптимізації є мінімум витрат виробничих ресурсів, в умовах непоточного виробництва може бути забезпеченим за рахунок організації безперервного завантаження робочих місць, тоді як у поточному виробництві — вибором варіанту з міні­мальним часом міжопераційного пролежування деталей.

3. Забезпечення достатньої гнучкості та маневреності у
реалізації цілі при виникненні різних відхилень від плану.

Аналіз умов виконання перших двох вимог, що висуваються до організації і управління матеріальними потоками, показав, що використовувані методи недосконалі. Щоб за умов недосконало­го планування на рівні цехів та виробничих ділянок забезпечити виконання виробничих планів підприємства, усім лінійним керів­никам, диспетчерському персоналу цехів та заводоуправлінню треба багато займатися регулюванням ходу виробництва і пере­розподілом робіт по різних пріоритетах з метою зменшення втрат виробництва і робочого часу.

Це єдина вимога до організації і управління матеріальними потоками, що реалізується за «будь-яку ціну», і за рахунок якого виконуються виробничі плани і програми.

4. Забезпечення безперервності планового керівництва.

Кожний виробничий підрозділ одержує план (завдання по обся­гах, номенклатурі і термінах виконання замовлень), забезпечується відповідними ресурсами і спрямовується на досягнення запланова­них кінцевих результатів роботи. Але недосконалість календарно-планових розрахунків навіть за умови інтенсивного використання обчислювальної техніки не дозволяє плановику й майстру надійно планувати роботу дільниці, визначати послідовність і терміни вико­нання конкретних робіт (операцій) на кожному робочому місці хоча б на декілька днів наперед, тобто безперервність планування начеб­то не доходить до робочих місць. Тому плановик і майстер дільниці, як правило, розподіляють роботу, формують завантаження кожному робітнику за зміну, виходячи із сьогоднішніх пріоритетів.

Для підвищення рівня безперервності планового керівництва слід навчитися не тільки розробляти місячні плани-графіки ходу вироб­ництва на кожній виробничій ділянці, а й уміти утримувати виробничий процес у межах складеного плану-графіка за умов впливу на нього різних факторів. Це дозволяє належним чином організувати своєчасну оперативну підготовку виробництва і упереджувальне технічне обслуговування для конкретних виробничих завдань.

В умовах зростання конкуренції успішна діяльність кожного під. приємства залежить від швидкості реагування на постійні зміни у зов­нішній інфраструктурі. Тому підприємству слід мати механізми управління, через які можлива адаптація до ринкових умов і конку­ренції. Реалізація цього означає, що споживачеві потрібно визначити напрями розвитку підприємства. У зв’язку з цим виникає необхід­ність формування на підприємствах організаційно-економічних умов, що дозволяли б кожному підприємству нормально функціонувати у ринковій економіці. Організаційно-економічні умови, котрі включа­ють сукупність методів та алгоритмів управління підприємства у рин­кових умовах, мають забезпечити досягнення мети функціонування.

Розглядаючи функціонування підприємства з точки зору стій­кості його місця у загальній інфраструктурі, можна виокремити три основні сфери, котрі характеризують і формують стійке по­ложення підприємства на ринку виробників: внутрішньосистемна виробничо-збутова сфера; сфера функціонування підприємства в ринковому середовищі і ринкова сфера.

Ринкова стійкість кожного підприємства, компанії, руху про­дукції забезпечується системою обертання. Тому використання в умовах невизначеності ринку логістичного підходу сприяє кон­курентоспроможності підприємств.

24. Логістичні системи управління матеріальними потоками.

Одним з базових понять логістики є поняття логістичної системи.

Для логістичних систем характерним є сумісність усіх елементів, наявність зв’язків між ними, а також адаптивність та гнучкість.

Система логістики включає в себе матеріальні засоби, що за­безпечують рух товарів по логістичному ланцюжку (склади, ван­тажно-розвантажувальні механізми, транспортні засоби), вироб­ничі запаси та засоби управління усіма ланками ланцюжка. Логістична система— адаптивна система зі зворотнім зв’язком, яка виконує ті чи інші логістичні функції та операції. Вона, як правило, складається з кількох підсистем і має розвинуті зв’язки із зовнішнім середовищем.

Під логістичною системою розуміють організаційно-управ­лінський механізм координації, який дає змогу досягти ефекту завдяки чіткій злагодженості у діях спеціалістів різноманітних служб, які беруть участь в управлінні матеріальним потоком.

Мета логістичної системи — доставка у задане місце необхідної кількості та асортименту товарів та виробів, максимально підгото­ваних до виробничого чи особистого споживання при заданому рів­ні витрат. Поряд з функціональними підсистемами, до яких відно­ситься закупівельна, виробнича, розподільча, логістична система має і забезпечуючі підсистеми (наприклад, інформаційну, правову, кадрову тощо). Мета логістики— доставка вантажів точно у строк при мінімальних витратах трудових та матеріальних ресурсів. Постачання матеріалів, сировини, готової продукції точно у строк позитивно впливає на функціонування усієї логістичної си­стеми, дає змогу значно скоротити запаси на складах виробничих підприємств. Логістика повною мірою працює на споживача. Тому вважають, що реалізація функцій збуту у сфері логістики здійсню­ється через додержання шести умов: наявність вантажу, його якість, кількість, час постачання, витрати та пункт призначення. Для досяг­нення цього ефективні логістичні системи оптимізують матеріальні потоки, сприяють здійсненню комплексу заходів, пов’язаних з раціо­налізацією тари та пакування, уніфікацією вантажних одиниць, у то­му числі пакетизацією та контейнеризацією перевезень, налагод­женням ефективної системи складування, оптимізацією кількості замовлень та рівня запасів, плануванням найвигідніших маршрутів переміщення вантажів на складських об’єктах підприємств та за їх межами на магістральному транспорті. Основу побудови та функці­онування логістичної системи становить реалізація принципу си­стемного підходу, що проявляється насамперед в інтеграції та чіт­кості взаємодії всіх елементів логістичної системи. Цей принцип знаходить свій відбиток у розробці й здійсненні єдиного технологіч­ного процесу виробничо-транспортної системи, у переході від ок­ремих видів устаткування до створення виробничо-складських та виробничо-транспортних систем.

Межі логістичної системи визначаються циклом оберту засо­бів виробництва. Спочатку закуповують засоби виробництва. Вони у вигляді матеріального потоку надходять до логістичної системи, складуються, обробляються, знову зберігаються, а потім переходять з логістичної системи у споживання в обмін на фінан­сові ресурси, котрі надходять до логістичної системи.

Виявлення меж логістичної системи на базі циклу обороту за­собів виробництва отримало назву «принцип сплати грошей — отримання грошей».

Для стабільного функціонування системи першорядне значення має достовірне планування виробництва, збуту і розподілу. Причому перевага надається стратегічному плануванню над оперативним. З ме­тою досягнення високої надійності такого плану необхідно вивчати динаміку зовнішнього середовища, насамперед ринку, ідентифікува­ти можливі ситуації і одержувати стратегічні відповіді на питання, що постають у зв’язку з цим. Стратегічне планування, стверджують західні спеціалісти, — надійний інструмент у боротьбі фірм зі своїми конкурентами, в якій використовується практика військової страте­гії бо кон’юнктура ринку розглядається як поле битви. У науковому прогнозі, що є основою стратегічного планування, використовують дані минулих періодів, методи екстраполяції. Однак такі моделі використовують настільки, наскільки вони відповідають логіці тех­нічного прогресу та перспективних перетворень у сфері економіки. У галузі логістики також застосовується принцип, згідно з яким стра­тегічне планування спрямовується більше на цілі, ніж на процеси, ви­ходячи з того, що творчість неможлива без інновацій. Слід зазначити, що логістика— унікальна сфера творчої діяльності, спрямованої на стратегічну орієнтацію. Та виробленням стратегії поведінки фірм в умовах логістики процес планування не завершується. Стратегічне планування генерує ланцюжок технічних планів, коли ідентифіковані цілі та дії в оперативних ситуаціях на кожен день.

Щоб визначити найбільш оптимальну логістичну систему, не­обхідно розробити її проект. Для цього слід означити три стани: виявлення проблем, планування шляхів їх вирішення і розробка пропозицій щодо створення проекту.

Проектування та планування логістичної системи необхідно починати зі всебічної оцінки поточної ситуації. Мета полягає в то­му, щоб зрозуміти зовнішнє середовище, процес і характерні ха­рактеристики існуючої системи, а також визначити, які зміни не­обхідні. Це можна зробити, провівши ситуаційний аналіз, котрий дає змогу вивчати внутрішній устрій логістичної системи, оціню­вати ринкове та конкурентне середовище. Вивченню підлягає увесь логістичний процес і кожна логістична функція окремо. Зміст дослідження залежить від потрібної глибини аналізу.

Одним з показників реальної ефективності обраної логістич­ної системи може бути її стійкість, тобто дотримування прийня­тих стандартів обслуговування. До них належать параметри, по-роговий рівень сервісу в системі з мінімальними витратами.

Пороговий рівень сервісу, забезпечений логістичною систе­мою з мінімальними загальними витратами, задає основу для оцінювання сервісних можливостей логістичної системи. Базові можливості системи можливо змінити декількома способами:

1) шляхом зміни кількості складів, що використовує система;

2) зміною часу одного чи декількох функціональних циклів для підвищення швидкості або стабільності операцій-

3) зміною політики формування запасів

Аналізуючи проект логістичної системи, визначають, по-пер­ше, достатні або недостатні резерви удосконалення логістики, котрі виправдали б проведення детальних досліджень та аналізу.

По-друге, створення концептуальних схем проекту потребує все­бічного вивчення фактичних даних, що допомагає об’єктивно та критично поглянути на існуючі методи роботи. По-третє, в про­цесі створення концептуальної схеми проекту слід чітко визначи­ти можливі варіанти перебудови логістичної системи.

Процес планування логістичного проекту передбачає визна­чення мети та обмежень, розробку стандартів оцінки результатів, вибір техніки аналізу, складання проектного завдання. Визначення мети означає фіксування можливих при перетворенні логістичної системи витрат і рівня сервісу. При цьому необхідно окреслити сегменти ринку або галузі, часові межі досягнення результатів, конкретні параметри діяльності, котрі, як правило, являють со­бою характеристики рівня сервісу.

Аналізують такі питання, як структура замовлень і її зміна, організація отримання замовлень, види інформаційних потоків, види матеріальних та транспортних потоків, переробка та збері­гання вантажів та ін. Головне у внутрішньому аналізі — вияв сфер, в котрих можливе значне удосконалення.

Аналіз зовнішніх факторів спрямований на визначення тенден­цій ринкового попиту і сервісних потреб споживачів. Основне завдання оцінки ринку — відтворити сприйняття та передбачити коло споживачів. Для цього можна провести опитування клієнтів чи детальне дослідження думки споживачів.

Важливою частиною аналізу є технологічні дослідження, котрі допомагають оцінити наявні та потенційні можливості технології, що використовуються у всіх сферах логістики, включаючи транс­портування, складування, вантажопереробку, планування та інфор­маційну підтримку. Наприклад, як вплине використана посередни­ками нова технологія вантажопереробки на ефективність логістики? Завдання технологічних досліджень— вияв перспективних на­прямів з удосконалення технологічного процесу логістики.

При прогнозуванні технологічного процесу аналізують техно­логії, котрі використовують конкуренти, зважаючи на обробку замовлень, планування потреб у матеріалах. Особливу увагу при­діляють технологіям вантажопереробки і транспортування.

В оперативних планах зусилля менеджменту зосереджуються вже на діях, наприклад, на процесах збуту та розподілу. У логістиці перевага надається не галузі економіки, а регіону. Територіальна спеціалізація й раціоналізація мають особливе значення для малих і середніх підприємств з незначними циклічними потоками товарів широкої номенклатури. У зв’язку з цим для обслуговування матері­альних потоків доцільно створювати регіональні розподільчі складські центри Високої ефективності й стабільності лопстичних сис­тем можна досягти лише за умови застосування сучасних технічних засобів Технічною базою для оптимального управління інформа­ційними потоками логістичних систем є багаторівнева АСУ. Тому необхідною умовою високої ефективності логістичних систем є ор­ганічне поєднання логістики з кібернетикою.

25. Система управління формуванням та використанням трудового потенціалу підприємства.

Зважаючи на недосконалість методів оцінки трудового потенціалу підприємства чи окремих його працівників, може йтися тільки про формування методологічних основ управління його розвитком. У зв’язку з цим особливо ко­рисними можуть бути технології перерахунку витрат трудових ресурсів у еквівалентну вартість їхнього заміщення. Як правило, використовується залежність чисельності працівників підприємс­тва від фондоозброєності їхньої праці.

Для вирішення проблемних питань оцінки та управління трудовим потенціалом підприємства можна рекомендувати такий алгоритм:

1. Розподіл працівників підприємства на однорідні групи за професійними, кваліфікаційними, статево-віковими та іншими критеріями. Сегментація персоналу підприємства повинна проводитися з мети аналізу та схожості реакції представників груп на типові управлінські рішення. Кінцевим результатом даного кроку є створення мінімальних трудових сегментів підприємства, що дасть змогу уникнути зайвих витрат на дослідження трудового потенціалу кожного окремого працівника та спростити процедуру визначення інтегрального показника.

5. Створення системи факторів, що зумовлюють інтенсивність праці та її результативність у розрізі окремих трудових сегментів підприємства. Тут визначаються внутрішні фактори кожної групи (групова динаміка та лідерство), а також загальні корпоративні чинники впливу (організаційний клімат, корпоративна культура тощо). Формування кількісних і якісних механізмів ідентифікації та обліку структури факторів. Кінцевим результатом цього кроку є визначення істотних факторів впливу на розмір трудового по­тенціалу окремих сегментів підприємства.

6. Комплексний опис та оцінка результатів діяльності підпри­ємства у розрізі різних систем структуризації (сегментних сис­тем) з проведенням факторного аналізу їх розміру.

7. Оцінювання трудового потенціалу певних сегментних груп працівників підприємства за такою моделлю:

Результативність

0

0 Чисельність працівників

0 Інтенсивність розвитку

Рис. 9.3. Модель оцінки трудового потенціалу сегментних груп працівників підприємства

Пропонована модель не позбавлена недоліків, але має кілька переваг. У практиці господарського аналізу найчастіше викорис­товуються попарні лінійні зв’язки. Виокремлення двох факторів за кожним із трьох векторів та уникнення лінійності зв’язків мі ними дає підстави, по-перше, на базі статистичного аналізу формалізувати модель, а по-друге, уникнути невиправданого спрощення трудових стосунків.

5. Аналіз розміру та факторних залежностей трудового потен­ціалу груп працівників, а також розроблення по кожному з вияв­лених істотних чинників системи заходів щодо управління ними. З метою полегшення даного кроку можна запропонувати викори­стання сукупності наведених раніше показників, а також достат­ньо розроблену методологію логічних таблиць.

26. Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства як системоутворюючий елемент загального менеджменту підприємства.

Управление конкурентоспособным потенциалом предприятия пред­ставляет собой процесс, в котором деятельность, направленная на дости­жение целей, рассматривается не как единовременная, а как серия непре­рывных, взаимосвязанных действий – функций управления, объединённых связующими процессами коммуникаций и принятия решений.

Управление конкурентоспособным потенциалом может осуществлять­ся как в рамках общих задач системы управления предприятия в целом, так и специальной системой управления, имеющей все необходимые атрибуты, элементный состав, принципы функционирования, структуру, информаци­онное, экономическое, кадровое, правовое и организационное обеспечение.

Под механизмом управления конкурентоспособным потенциалом предприятия (МУКППП) понимается совокупность способов обеспечения взаимосвязанной деятельности функциональных подразделений предпри­ятия с целью эффективного использования возможностей предприятия для развития его конкурентных преимуществ в рамках установленной органи­зационной структуры.

Формирование механизма управления помогает реализовать конкурен­тоспособную стратегию предприятия, которая вырабатывается в зависимо­сти от его миссии и целей и направлена на укрепление положения предпри­ятия на рынке. МУКППП создает необходимые предпосылки, для того что­бы работники предприятия различных уровней управления получили воз­можность моделировать будущее своего предприятия, развивая его воз­можности.

Механизм управления конкурентоспособным потенциалом промыш­ленного предприятия является сложной категорией управления. Главной характеристикой МУКППП является его нацеленность на достижение стоящих перед ним и его элементами целей.

Механизм управления должен создаваться с учётом определённых подходов и принципов. К основным подходам следует отнести: системный и ситуационный подходы.

Применение системного подхода предполагает рассмотрение всех элементов системы во взаимосвязи; определение целей и критериев функ­ционирования механизма управления и каждого его элемента в отдельно­сти; согласование локальных критериев и подчинение их глобальному кри­терию, общей цели.

Важнейшим требованием системного подхода является обеспечение однонаправленности целей всех элементов системы. Это означает, что для эффективности механизма управления должна быть задана конкретная, реальная совокупность целей, имеющих приоритетность соотношения. Они должны иметь количественное измерение, позволяющее оценить степень их достижения.

Основными принципами функционирования механизма управления конкурентоспособным потенциалом предприятия являются управляемость, плановость, адекватность, непрерывность развития, межсистемная и внут­рисистемная совместимость, соответствие механизма управления системе, для которой он создан, экономичность, обратная связь, моделируемость.

Управляемость – в соответствии, с которым механизм управления конкурентоспособным потенциалом предприятия должен быть способным вносить изменения в ход выполняемых работ. Это предполагает, что управляющая подсистема располагает инструментами воздействия на управляемую подсистему. Действие МУКППП должно распространяться на все уровни управления – от общего руководства организаций до кон­кретных исполнителей. Это означает, что организационные элементы управления и функциональные задачи механизма должны присутствовать пи всех уровнях управления, иметь соответствующее правовое, мотивационное и ресурсное обеспечение. Только в этом случае механизм сможет реально влиять на формирование и развитие конкурентоспособного потенциала предприятия.

Плановость действий означает, что процесс использования и развития конкурентоспособного потенциала должен являться элементом как страте гического планирования развития предприятия, так и текущего планирова­ния его деятельности. Объектом стратегического планирования являются работы, связанные с проведением модернизации предприятия, ибо они но­сят долговременный характер и требуют согласованных действий, направ­ленных на развитие конкурентоспособного потенциала. Объект текущего планирования более универсален, так как текущими планами должен охва­тываться и процесс развития конкурентоспособного потенциала предпри­ятия и процесс его использования.

Обеспечение целостности плана работы механизма управления конку­рентоспособного потенциала предприятия достигается как за счёт разра­ботки специальных целевых планов для механизма управления, так и гар­моничного вписывания плановых задач механизма в общий комплекс пла­новых расчетов развития и работы предприятия.

Адекватность. Этот принцип означает, что механизм управления ме­няться в соответствии с изменением целей системы, структуры его элемен­тов и т.п., но в то же время он должен быть устойчив и независим от изме­нения методов и средств реализации задач управления.

Непрерывность развития. Механизм управления конкурентоспособ­ным потенциалом предприятия, содержание выполняемых работ, должны постоянно совершенствоваться в соответствии с повышением сложности производства, появлением технических, организационных, управленческих инноваций. Принцип "непрерывность развития" не следует путать с прин­ципом "адекватность". Механизм управления должен развиваться с разви­тием системы в целом, иначе он перестанет ей соответствовать. Построе­ние механизма не зависит от частных изменений в системе, а зависит, как уже отмечалось, только от изменения целей элементов системы.

Межсистемная и внутрисистемная совместимость предполагает, что управление развитием системы должно идти не в отрыве, а в тесной взаи­мосвязи со всеми сложными подсистемами управления как целевыми, так и функциональными, а также развиваться на единой организационной и ме­тодической основе управления.

Соответствие механизма управления системе, для которой он создан – это значит, что механизм управления должен охватывать все элементы сис­темы, объективно учитывать особенности их функционирования в услови­ях конкретного предприятия, реально подходить к возможности их измене­ния.

Экономичность – иными словами одной из ведущих целей функцио­нирования механизма управления должна быть рационализация затрат на управление, обеспечение получения максимальной экономической эффек­тивности при совершенствовании управления производственным потен­циалом.

Обратная связь – этот принцип является универсальным при построе­нии систем управления. Предприятие как открытая система постоянно по лучает информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться и предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса [150]. Наличие обратной связи имеет важное значение, потому что в процессе осуществления управляющих воздействий на конку­рентоспособный потенциал предприятия обязательно возникают различно­го характера отклонения, которые требуют постоянного отслеживания и коррекции. При функционировании механизма необходимо контролиро­вать как все этапы управленческого цикла, так и отдельные блоки работ, связанные с формированием и развитием конкурентоспособного потенциа­ла. Контрольные функции должны быть одними из основных в блоке функциональных задач механизма управления.

Моделируемость – его принцип реализуется путём управления конку­рентоспособным потенциалом в соответствии с определённой моделью развития предприятия, позволяющей прогнозировать во времени его эко­номическое состояние для выбора наилучшей стратегии конкуренции для достижения заданной цели при минимальных затратах ресурсов. Матема­тические модели необходимы для выработки оптимальной стратегии и так­тики достижения заданной цели, что является весьма важным в условиях рыночных отношений.

Формирование механизма управления конкурентоспо­собным потенциалом предприятия способствует получению синергического эффекта в целом для всего предприятия, поскольку обеспечивает взаи­мосвязь, взаимодействие ее подразделений и различных направлений их деятельности. Механизм управления конкурентоспособным потенциалом предприятия – это инструмент, правильное использование которого расши­ряет узкие межфункциональные каналы предприятия и дает возможность формировать и развивать конкурентоспособный потенциал.

27. нет Визначить різновиди управління потенціалом підприємства.

28. нет Ситуаційне проектування розвитку конкурентоспроможного потенціалу.

29. нет Розкрийте особливості впровадження систем управління потенціалом на сучасних підприємствах

30. Сутнісно-змістовна характеристика, форми і моделі простого та розширеного відтворення потенціалу підприємства

Головною складовою фінансового потенціалу є інвестицій­ний, тобто наявні та приховані можливості підприємства для здійснення простого і розширеного відтворення.

Відтворення потенціалу підприємства — це процес безперер­вного відновлення всіх його складових.

Просте відтворення потенціалу підприємства здійснюється в незмінних обсягах для відновлення спожитих факторів виробни­цтва і забезпечення безперервності його функціонування.

Розширене відтворення потенціалу підприємства передбачає кількісний та якісний розвиток виробничих факторів та інших складових потенціалу, котрі забезпечують вищу результативність його діяльності.

У межах розширеного відтворення можна виокремити три типи розвитку потенціалу підприємства: екстенсивний (традиційний), інтенсивний (інноваційний) і екстенсивно-інтенсивний (змішаний).

За екстенсивного типу відтворення потенціалу збільшення ма­сштабів виробництва досягається за рахунок додаткового залу­чення трудових, природних ресурсів і засобів виробництва і збе­реження сформованої техніко-технологічної основи.

За інтенсивного типу відтворення розвиток потенціалу досяга­ється через якісне вдосконалення факторів виробництва: застосу­вання прогресивних знарядь і предметів праці та видів енергетич­них ресурсів, підвищення кваліфікації технологічного й управ­лінського персоналу, а також постійне поліпшення використання всіх наявних складових потенціалу підприємства.

Щодо змішаного типу розширеного відтворення потенціалу, то він характеризується збалансованістю або домінуванням одного з двох інших факторів розвитку. Тому розрізняють переважно екстенсивний, переважно інтенсивний чи змішаний характер еко­номічного розвитку.

Відтворення окремих складових потенціалу підприємства має свої часові цикли та особливості, що зумовлюють використання різних джерел фінансового забезпечення, пов’язаного з форму­ванням і відтворенням виробничого капіталу.

Наприклад, за простого відтворення заміна спрацьованих і за­старілих основних виробничих фондів відбувається за рахунок нагромадження амортизаційного фонду та інших внутрішніх джерел формування фінансових коштів. Розширене відтворення основних фондів, спрямоване на нарощування виробничих потуж­ностей, докорінну перебудову техніко-технологічної бази вироб­ництва, потребує використання таких джерел виробничих інвес­тицій, як довгострокові кредити, емісія цінних паперів, власний нагромаджений прибуток, державні субсидії, іноземні інвестиції.

Отже під потенціалом відтворення слід розуміти сукупність
матеріально-технічних, нематеріальних, фінансових та інших ре­сурсів капіталу, які перебувають у розпорядженні підприємства або можуть бути додатково залучені й використані для простого чи розширеного відтворення факторів виробництва та інших складових потенціалу підприємства.