1.2. Цель в самом общем виде – это идеальное (мысленное) представление о необходимых или желательных результатах деятельности, которая, как закон, пронизывает ее, направляет и регулирует действия субъекта этой деятельности, определяет формы и методы достижения поставленной цели.
Ни один человек не может сделать всего того, что надо было бы сделать. Однако все мы хотели бы сделать больше, чем позволяют нам наша энергия или время. Цели ограничивают для нас круг тех вопросов, которые имеют наибольшую значимость, и направляют наши действия на получение немногих, но самых важных результатов. Исследования специалистов в области управления показали, что примерно в 90 случаях из 100 правильная постановка цели приводила к значительному увеличению производительности труда. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Поэтому осознание и постановка цели управленческой деятельности – целеполагание является первейшей обязанностью и важнейшей функцией каждого руководителя.
В управленческой деятельности цель обеспечивает концентрацию сил сотрудников и самого руководителя на том, что должно быть достигнуто в данное время и в данном месте, на том или ином участке. Без четко поставленной цели не может быть эффективного контроля за ходом и результатами процесса управления, оценка проделанного теряет свою основу, угасает творчество и правит бал текучка.
Именно в целеполагании наиболее ярко проявляется его организаторский талант руководителя, уровень управленческого искусства и профессионального мастерства. Но, к сожалению, на практике реализации этой функции либо не придается должного значения, либо она игнорируется вообще. При этом, согласно наблюдениям, цель управленческой деятельности чаще всего идентифицируется с целью производственной деятельности.
Цель управленческой деятельности отнюдь не совпадает с целью самой производственной деятельности. Она не так очевидна, как это может показаться на первый взгляд. Именно поэтому чаще всего происходит путаница, подмена понятий не только у теоретиков, но и у практиков, что отчасти и объясняет трудности, возникающие при определении руководителем целей собственной управленческой деятельности. Отсюда и неизбежная бессистемность его действий как организатора деятельности подчиненных, приводящая к снижению эффективности собственного труда и, как следствие, результатов работы возглавляемого коллектива.
Цель производственной деятельности в самом общем виде – производство определенного количества и качества продуктов, товаров или услуг, тогда как цель управленческой деятельности, опять-таки в самом общем виде, – создание необходимых условий для достижения цели производственной деятельности с минимальными затратами ресурсов и максимальной эффективностью. Совершенно очевидно, что обе эти цели тесно связаны между собой. Согласно выработанному наукой управления "Закону соответствия целей" цель производственной деятельности первична, а цель управления этой деятельностью – вторична, определяется ею. И тот руководитель, который игнорирует этот закон, рассматривает управление как нечто самодостаточное, глубоко заблуждается. Вместе с тем, существует и обратная зависимость: достижение цели управления – необходимое и первейшее условие выживания, возможности существования любой организации и, соответственно, осуществления ею своей производственной деятельности.
Цели социального управления можно классифицировать по самым разным основаниям. При организации социального управления следует прежде всего различать: а) цели-ориентации, устанавливаемые в соответствующей сфере деятельности государственными нормативными актами, распоряжениями ведомства, органов вышестоящей системы управления; б), цели-заданияконкретизирующие цели-ориентации применительно к тому или иному участку (направлению) такой деятельности или формируемые самими органами (подразделениями) данной системы управления на основе анализа обстановки и прогнозирования тенденций ее развития.
Нормальное соотношение этих двух видов целей достигается тогда, когда цели-ориентации обусловлены объективно и учитывают жизненно важные интересы объектов управления, а цели-задания полностью подчинены достижению первых, развивают и конкретизируют их с учетом специфики складывающейся обстановки на местах. К этому должны стремиться руководители всех уровней и звеньев управления, привлекая подчиненных к определению целей-заданий, с тем, чтобы они воспринимались ими как свои собственные. При таком подходе потребуется значительно меньше усилий для убеждения подчиненных, когда придется обеспечивать достижение поставленных целей; возрастает понимание каждым сотрудником своей ответственности за их достижение.
Но в жизни, к сожалению, так бывает не всегда: иногда возникают противоречия между целями-ориентациями (интересами вышестоящих субъектов управления) и интересами объектов управления. Такое нередко возникало и возникает в процессе реформирования экономики и других сфер общественной жизни нашего общества.
По своему значению цели социального управления могут быть стратегическими, тактическими и текущими. В связи с этим следует различать стратегическое, тактическое и текущее (оперативное) управление, каждое из которых осуществляется на соответствующем уровне организационной структуры управления той или иной деятельностью.
Стратегическое управление подчинено достижению стратегических целей организации в целом и предполагает определение генерального курса ее деятельности, который включает:концептуальный аспект (формулирование генеральной цели деятельности организации на достаточно длительный период и определение основных направлений ее достижения);технологический аспект (определение основных методов решения задач, вытекающих из поставленной цели); ресурсный аспект (с использованием каких средств предстоит решать эти задачи); временной аспект (в какие сроки и в какой последовательности их нужно решать); организационно-управленческий аспект (какой должна быть организационная структура управления и каковы условия ее функционирования в соответствии с этим генеральным курсом).
Стратегическое управление – прерогатива руководства организации и осуществляется, главным образом, изданием ведомственных нормативных актов, контролем за их исполнением, созданием структуры и соответствующей инфраструктуры деятельности организации, а также разработкой мер, обеспечивающих мотивацию и заинтересованность ее сотрудников в реализации избранного курса.
Тактическое управление подчинено достижению тактических целей (задач) организации, вытекающих из целей стратегического управления, реализуется, как правило, на среднем уровне управления этой деятельностью и включает определение способов, приемов и последовательности решения задач, направленных на достижение этих целей, с учетом специфики складывающейся обстановки.
Текущее (оперативное) управление – сфера практической реализации стратегии и тактики управления при решении текущих задач, проведении конкретных организационно-управленческих мероприятий и реализуется, главным образом, на низовом уровне данной системы управления.
Задача каждого руководителя состоит в том, чтобы по возможности более четко определить свое место в системе управления, в том или ином его виде и не заниматься несвойственными ему функциями.
Вместе с тем, у каждого руководителя должна быть своя стратегия руководства – совокупность стратегических целей его собственной управленческой деятельности и основных направлений их достижения. Такая стратегия позволяет каждому руководителю действовать на порученном участке с видением будущего, целенаправленно, концентрируя с учетом тенденций развития обстановки свои усилия на решении принципиально важных вопросов для совершенствования управления деятельностью возглавляемого коллектива, создавая необходимые заделы на будущее, точно определять задачи управленческой деятельности, обеспечить их выполнение и найти свое место в достижении поставленных целей: смотреть надо вперед, а не только под ноги, только тогда и придет успех.
Стратегия управления – не формула, по которой можно немедленно получить результат, но подход к использованию имеющихся в распоряжении руководителя сил, средств и ресурсов. Она позволяет концентрировать усилия на важнейших задачах и вариантах действий, способствующих достижению поставленной цели, предотвращать реализацию отдельными подразделениями или сотрудниками аппарата управления своих, часто эгоистических, интересов. В стратегию управления в ходе ее реализации могут и должны вноситься изменения, если преследуемые цели уточняются, корректируются или утрачивают свою актуальность, если существенно изменились условия их достижения.
Существует несколько моделей стратегии управления: а) "управление на основе контроля" – используется, когда предполагается стабильное развитие той или ной системы управления и условий ее функционирования; б) " управление на основе экстраполяций" – применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в прошедшем периоде; в) " управление на основе разработки принципиально новых стратегий" – применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития обстановки, самой организации; г) "управление на основе принятия оперативных решений" – используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих обстановку, характер и основные направления деятельности организации в целом или важнейших направлений ее деятельности.
По длительности действия различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели управленческой деятельности. Стратегические цели, как правило, совпадают с долгосрочными, тактические – со среднесрочными, текущие – с краткосрочными. Но не всегда. Так, иногда стратегические, принципиально важные цели достигаются или должны достигаться в сравнительно короткий отрезок времени и наоборот – достижение тактической цели требует, подчас, длительного времени. Для эффективной организации управления очень важно правильное определение сроков достижения поставленных целей на основе научного прогноза развития обстановки. Пренебрежение этим приводит к крайне негативным последствиям.
Следует также иметь в виду установленную наукой управления закономерность, которая находит выражение в так называемом "^ Законе мобилизации" и состоит в том, что краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации участников управленческого процесса, а следовательно, и повышению эффективности их деятельности. Поэтому при организации управления деятельностью подчиненных годовые цели лучше представлять в виде полугодовых, полугодовые – в виде квартальных и т.д. и, соответственно, планировать свою работу.
Цели управленческой деятельности должны быть конкретными. Но степень их конкретизации может быть различной. Цели, точно определяющие результат (желаемое состояние объекта управления), способы и сроки его достижения, – это операциональные цели и им, безусловно, должно быть отдано предпочтение, но возникают они преимущественно на уровне оперативного (текущего) управления.
В управлении на стратегическом и даже тактическом уровнях из-за трудности измерения многих показателей, характеризующих состояние объекта управления и сложности прогнозирования развития деловой обстановки, нередко приходится ставить цели, лишь обозначающие желаемый результат и пути его достижения без указания точного срока. Такие цели можно назватьвекторными. Но при постановке таких целей труднее осуществлять контроль и оценку результатов контролируемой деятельности. Поэтому необходимо определение промежуточных рубежей достижения векторных целей и соответствующих форм контроля.
Грамотный руководитель ставит перед собой и возглавляемым коллективом только действительно важные и актуальные цели, всегда соизмеряя объем работы по их достижению с реальными возможностями. Даже если цели и будут отдаленными и трудно достижимыми, они не должны быть недосягаемыми. Если в глазах сотрудников цели представляются недостижимыми, то они не имеют смысла, а их мотивационный эффект теряется. Но когда подчиненные признают легитимность целей, они более настойчиво стремятся к их достижению, готовы работать не только упорнее, но и продолжительнее.
Вытекающий из сказанного "Закон цели" выглядит так: производительность труда будет иметь тенденцию к увеличению, если выполняемая работа ориентирована на такие цели, которые понятны исполнителям и приняты ими к практической реализации.
Успешное достижение цели, как и решение любой крупной проблемы, предполагает необходимость ее декомпозиции, то есть расчленения на более простые составляющие – подцели, именуемые обычно направлениями управленческой деятельности, которые определяют рамки приложения основных усилий участников управленческого процесса. Направления в свою очередь преобразуются в задачи управленческой деятельности, которые должны отличаться предельной конкретностью постановки. И лишь на этой основе определяются мероприятия по решению поставленных задач, что в конечном итоге и обеспечивает достижение целей управления.
Эта операция называется построением "дерева цели". Она позволяет системно представить порядок движения к конечной цели, выбрать оптимальные методы и формы управляющего воздействия, выработать руководителю свою стратегию и тактику управленческой деятельности.
Системы социального управления относится к разряду так называемых открытых систем, то есть систем, активно взаимодействующих с окружающей средой. Поведение открытой системы определяется не только ее внутренней структурой, изменением характеристик ее элементов или связей между ними, но и внешними управляющими и возмущающими воздействиями. Поэтому для организации управления особенно большое значение имеют выявление и правильный учет факторов управления – характеристик данной системы управления или каких-либо внешних условий среды, оказывающих существенное влияние на состояние, развитие и функционирование этой системы и требующих принятия адекватных решений.
Факторы управления весьма многочисленны и разнообразны. Классифицировать их можно по нескольким основаниям. Они могут быть:
общими, присущими всем подразделениям данной организации, и частными, важными лишь для отдельных подразделений или направлений ее деятельности;
внешними по отношению к данной системе управления и внутренними, характеризующими, например, кадровый потенциал организации, его численность и структуру, укомплектованность личным составом, профессионализм сотрудников, их настроения, сплоченность коллектива, его традиции, уровень организации работы в целом и по отдельным направлениям, наличие и состав сил и средств организации, эффективность их использования, состояние материально-технической базы и т.п.;
объективными, не зависящими от руководителя (как, например, установление тарифов, должностных окладов служащим), и субъективными, характеризующими, к примеру, стиль организаторской деятельности руководителя;
отражающими сложность сисеты управления какой-либо организации и структурированность системы управления, например, наличие в органе или подразделении аппарата управления или его отсутствие.
Неоднозначно и влияние этих факторов на организацию управления. Например, один из важных – фактор времени может как благоприятно, так и неблагоприятно влиять на действия субъекта управления, стать причиной удачных или ошибочных решений. За последнее время значительно возросло влияние национального, этнического, религиозного, военного, экономического и многих других социально-политических факторов.
Но как бы ни были разнообразны и многочисленны эти факторы руководитель обязан знать их, выделяя те, которые в данный момент оказывают наиболее существенное воздействие на управленческую деятельность – и не только негативное, но и позитивное, чтобы своевременно выработать и осуществить меры по нейтрализации или локализации негативных последствий одних факторов, либо содействовать позитивному влиянию на положение дел других.
С этой точки зрения можно выделить такие стратегии руководства: "стратегию решающего (слабейшего) звена" – предполагает выявление "узких" мест в управлении деятельностью организации, после разрешения которых все управленческие процессы будут протекать быстрее и эффективнее; "стратегию неупущенных шансов" - позволяет выбрать и использовать для совершенствования управления наиболее благоприятные из имеющихся возможностей; "адаптивная стратегия" – осмысленное активное приспособление управления деятельностью организации к изменяющимся условиям обстановки.
Пока, к сожалению, более привычны ссылки многих руководителей на неблагоприятные объективные условия их деятельности. Некоторые из этих условий действительно объективны. Но что толку, живя в Африке, жаловаться на избыток солнечных дней и недостаток влаги? Это же объективные, а стало быть, не зависящие от руководителя условия. Надо учиться действовать в тех условиях, которые есть или будут, и помнить, что как бы такие условия ни были неблагоприятны и жестки, они всегда оставляют руководителю возможность, свободу выбора того или иного варианта действий: рядом с неблагоприятными всегда есть какие-то, пусть незначительные, но благоприятные возможности, которые и нужно использовать. Степень такой свободы действий руководителя тем больше, чем шире и глубже познаны им те и другие обстоятельства, чем богаче и разнообразнее арсенал средств и методов его управляющего воздействия, используемых сообразно каждой конкретной ситуации.
Кроме указанных, в теории и практике управления различают стратегии руководства, основанные на контроле ("управление по отклонениям"), на экстраполяции прошлого в будущее ("опережающее управление"), на предвидении изменений (изменения могут возникать неожиданно, но не настолько, чтобы нельзя было их выявить и предусмотреть реакцию на них). Такие стратегии могут использоваться в социальном управлении как в совокупности, так и по одиночке (что значительно реже).
Необходимость учета непредсказуемых изменений условий внешней среды, в самой организации, и, как следствие, повышение неопределенности при принятии управленческих решений заставляют руководителей пользоваться гибкой, "адаптивной стратегией руководства", основанной на принятии экстренных решений, когда изменение ситуации невозможно предусмотреть. В современных условиях такая стратегия приобретает все большее значение, так как есть основания полагать, что число неконтролируемых параметров развития обстановки, приобретающих характер факторов управления для многих случаев управленческой деятельности, будет расти.
Наряду со стратегией управленческой деятельности, большое значение для каждого руководителя имеет разработка своей тактики. Тактика управленческой деятельности – это совокупность способов, приемов и последовательности решения руководителем задач, направленных на создание необходимых условий для достижения стратегических и тактических целей управления деятельностью организации. В отличие от стратегии тактика управленческой деятельности руководителя значительно конкретнее, но по сравнению с планом – более гибка, допускает вариативность действий в пределах, ограничиваемых стратегией управления.
Тактика управления содержит указания: с какой целью (для чего) и что надо сделать; каким способом (способами) это можно или нужно сделать; в какой последовательности следует решать поставленные задачи; где, кто и когда это должен или может сделать и т.п. Для этого при построении "дерева цели" управления деятельностью организации необходимо осуществить ранжирование задач по степени важности (то есть определить, насколько решение каждой из них приближает к цели) и очередности (то есть желательной последовательности их решения с учетом реальных возможностей и характера взаимосвязи таких задач). При этом следует иметь в виду, что важность и очередность решения задач не всегда совпадают. Преодолению такого рода противоречий поможет только управленческое искусство руководителя, его интуиция, хотя и здесь есть некоторые общие правила.
Например, если предстоит выбрать между важным и срочным делом, общее правило в данном случае таково: сначала надо решать неотложную задачу, иначе можно вообще утратить возможность ее решени, а затем, при прочих равных условиях, – наиболее важную, стратегического или тактического плана. Но на практике, как показывают наши наблюдения, многие руководители более склонны к вынужденным управленческим действиям, диктуемым сиюминутными обстоятельствами, к решению текущих задач, причем не только неотложных, а просто возникающих по ходу дела, при чтении поступающей почты или при получении указаний от вышестоящего руководства. Лишь немногие вырабатывают долгосрочные программы, стратегию и тактику своей управленческой деятельности. Поэтому-то, видимо, и появился так называемый Закон Грэхема: "Пустяковые вопросы решаются быстро, важные – никогда не решаются".
Для правильного ранжирования управленческих задач и формирования тактики управления большое значение имеет учет приоритетов самой производственной деятельности на том или ином этапе, на том или ином ее направлении. Указания на приоритетные задачи организации нередко содержатся в некоторых ведомственных нормативных актах и прежде всего в рекомендациях по планированию. Но применительно к конкретным участкам и направлениям деятельности возглавляемой организации руководитель решает эти вопросы сам (единолично или коллегиально), исходя из общей стратегии управления и специфики складывающейся обстановки.
При всем многообразии подходов к определению сути управляющего воздействия, целей и задач управления все-таки следует признать, что основными направлениями организаторской составляющей в управленческой деятельности руководителей являются:
а) формирование организационной структуры данной системы управления
б) обеспечение эффективного ее функционирования в соответствии с заданными целями, задачами, стратегией и тактикой руководства.